Jako sprzedawca programów szkoleniowych w przemyśle hotelarskim, uważam za niezmiernie interesujące, obserwowanie reakcji menedżerów i decydentów na przedkładane oferty i propozycje rezerwacji usług szkoleniowych. Ciekawe, że hotele i kurorty, które w większości organizują już wewnętrzne szkolenia i które posiadają już najlepsze programy, są zawsze najbardziej zainteresowane w czymkolwiek, co mogłoby pomóc im w osiągnięciu opłacalnych rezultatów. Z kolei, ci którzy najbardziej potrzebują pomocy, zazwyczaj odpowiadają „nie jesteśmy zainteresowani, ponieważ przeprowadzamy nasze szkolenia tutaj.”

W trakcie długich lat swojej kariery zawodowej, niejednokrotnie dochodziłem do wniosku, że najlepszym miejscem dla hoteli do rozpoczęcia podróży do osiągnięcia doskonałości w sprzedaży rezerwacyjnej jest rekrutacja odpowiedniego personelu, zdefiniowanie celów lub jak najszybsze rozpoczęcie podstawowych szkoleń sprzedażowych. Obecnie zdaję sobie sprawę, że rzeczywiście najważniejszym pierwszym krokiem w maksymalizowaniu sprzedaży rezerwacyjnej jest znalezienie liderów obdarzonych wizją, którzy są przekonani, że możliwe jest osiąganie lepszych rezultatów.##

Dziwne jest, jak mało znaczenia przywiązują menedżerowie do pracowników ds. rezerwacji, którzy często dokonują rezerwacji powyżej 40-60 % wszystkich pokoi hotelowych. Jest to jedna z rzeczy przyczyniających się do niedoceniania funkcji sprzedaży rezerwacji, w niektórych typach obiektów, takich średniej klasy, demonstrujących przynależność do znanych i słynnych sieci franchisingowych, gdzie tak wielu gości wie, czego ma się spodziewać i ma do zadania parę pytań, oprócz stawek i lokalizacji, przed dokonaniem rezerwacji.

Dużo więcej pieniędzy wchodzi w grę w ekskluzywnych i luksusowych hotelach, gdzie przeciętne zapytanie w sprawie rezerwacji może być dużo bardziej cenne z powodu wyższych średnich stawek, dłuższego przeciętnego pobytu i wyższych średnich kwot wydawanych przez gościa. Weźmy na przykład, przeciętny kurort, z krótkoterminową średnią stawką w wysokości 200 $ za noc i średni pobyt w hotelu wynoszący 2,5 doby z dodatkiem gastronomii, usług spa i być może troszkę dochodów z golfa i nart, to i tak według nadzwyczaj ostrożnych szacunków, potencjał dochodowy może z łatwością przekroczyć 1.000$ na rezerwację.

Pracownicy ds. rezerwacji zatrudnieni w tych hotelach załatwiają codziennie w granicach 50-75-100 rozmów i jeżeli byliby w stanie sfinalizować o jedną rezerwację więcej na osobę, na zmianę, mogliby w ten sposób z łatwością zagwarantować o 5.000$ więcej dochodu na tydzień i w ten sposób o 200.000 $ więcej na pracownika w roku. Biorąc pod uwagę, że „surowa” zamiana rozmów na faktyczną rezerwację, w większości kurortów kształtuje się na poziomie oscylującym wokół 30%, oznacza z drugiej strony, że 70 % rozmów nie podlega takiej konwersji, a jednak rzeczywisty potencjał dochodowy dużo bardziej przekracza tę wysoką wartość.

W jaki więc sposób zachęcamy naszych profesjonalistów z przemysłu hotelarskiego do uwierzenia, że ich pracownicy ds. rezerwacji mogą zaoferować dużo wyższe poziomy wydajności? Wspaniałym punktem startowym może być poproszenie ich o wysłuchanie pracowników w trakcie rzeczywistych rozmów z rzeczywistymi klientami. Bardzo ważne jest położenie tutaj nacisku na rzeczywiste rozmowy, w przeciwieństwie do nagranych rozmów przeprowadzanych z tajemniczym klientem, jako że zbyt wielu menedżerów jest źle ukierunkowanych przez to, co słyszą w rozmowach testowych wykonywanych przez szczególnego typu aktorów starających się naśladować prawdziwych klientów. Jeszcze większe wyzwanie związane z rozmowami testowymi polega na tym, że pracownicy zdają się zawsze wiedzieć, kiedy są poddawani testowi, co powoduje, że zawsze wypadają znakomicie, natomiast inną sprawą jest jaki (jeżeli jakikolwiek w ogóle) wpływ mają na agentów, kiedy ci przeprowadzają rozmowy z prawdziwymi klientami.

Zamiast tego, najlepszym narzędziem do wzrostu świadomości zarządczej dotyczącej potencjału rezerwacyjnego, jest przysłuchiwanie się rzeczywistym rozmowom. Najlepiej byłoby osiągniecie tego w sposób zdalny, albo przez bezpośrednie słuchanie toczących się rozmów rezerwacyjnych albo przez odsłuchiwanie rozmów nagranych w zautomatyzowanym systemie. Wraz z dosłowną eksplozją technologii umożliwiającej nagrywanie i logowanie wchodzących rozmów, w dzisiejszych czasach nie ma już praktycznie żadnych wymówek usprawiedliwiających brak monitoringu tego, co jest zasadniczo twoim oknem wystawowym. Oprócz opcji nagrywania / logowania, niemal każdy hotel posiada centralę telefoniczną, która posiada funkcję „obserwacji usługi” pozwalającą jednemu lub więcej numerom wewnętrznym na zaprogramowanie jako stacji monitoringowej.

Nawet jeżeli nie masz technologii umożliwiającej to, to przecież wszystko co musisz zrobić, to usiąść obok pracownika przeprowadzającego rozmowę i posłuchać go „na żywo”. Niektórzy mogą twierdzić, że sam fakt twojej obecności zdeformuje postawę pracownika, ponieważ będą wiedzieli, że są obserwowani. Jednakże patrząc na problem z pozycji doświadczenia, nawet jeżeli ich praca poddawana jest bezpośredniej obserwacji przez zewnętrznego szkoleniowca, to mimo to większość z nich odkryje swoje prawdziwe nawyki, niezależnie od tego, czy są one dobre, czy złe. Kiedy zaczniesz już wysłuchiwanie rzeczywistych rozmów każdego pracownika, to staje się jasne, że każdy ma takie swoje obszary, które trzeba byłoby poprawić. Nawet tak zwani „czołowi agenci” biura rezerwacji, mają swoje złe przyzwyczajenia, które trzeba przezwyciężyć i niektóre zasadnicze taktyki sprzedaży, których nie używają. Oto kilka przykładów:

- Podczas dokonywania bezpośredniego monitorowania w kurorcie, tzw. „czołowej agentki ds. rezerwacji”, zauważyłem, że rutynowo odsyłała mało zdecydowanych klientów, z powrotem do strony internetowej, gdzie mogliby prześledzić więcej opcji, przechodząc w ten sposób do poszukiwania następnego klienta „gotowego do dokonania rezerwacji”.

- Inny czołowy pracownik zajmował się klientem, który znalazł już sobie pokój w internecie, i który w zasadzie dzwonił tylko po to, aby potwierdzić stawki przedstawione w ofercie. Po usłyszeniu, że stawka jest zgodna z ofertą internetową, dzwoniący przekazał silny sygnał zakupowy, mówiąc „Co więc musiałbym zrobić, żeby skorzystać z tej oferty?” Pracownik zareagował w następujący sposób, mówiąc „Czy chciałby Pan/Pani uzyskać dziesięciodniową zwłokę czy zapłacić już teraz?.” Dzwoniący zareagował entuzjastycznie „Czy mogę się wstrzymać z opłatą przez dziesięć dni?” i zgodził się na taką opcję, co dało mu półtoratygodniowy czas na powtórne zastanowienie i być może znalezienie innej opcji.

- Jeszcze inny agent zrobił wszystko absolutnie poprawnie w trakcie kilkunastu rozmów z rzędu i otrzymałby ocenę celującą od naszych konsultantów KTN ResStars, jednak różniłaby się ona od oceny za kończenie rozmów, ponieważ kiedy dzwoniący rutynowo dziękowali mu uprzejmie za obsługę, on niezmiennie odpowiadał im stosując gwarowe „żaden kłopot” (no problem).

Tak więc pierwszy krok w zwiększaniu efektywności sprzedaży rezerwacji nie zawsze wymaga  konieczności przeprowadzenia nowego szkolenia, nowego planu bodźców i zachęt, stosowania metody pytanie-odpowiedź. Zamiast tego, prawdziwym kluczem do osiągnięcia tego celu, jest przekonanie większej ilości menedżerów wykonawczych i szefów działów do zdjęcia różowych okularów poprzez które oceniają rzeczywistość i spędzania więcej czasu w działach rezerwacji słuchając tego, co mówią ich pracownicy w rozmowach z rzeczywistymi klientami, w swojej codziennej pracy.

Działając w ten sposób, zaobserwują z pewnością liczne okazje do udzielenia pomocy swoim pracownikom w kontynuowaniu ich indywidualnej, bieżącej drogi do doskonałości w sprzedaży. Nawet najlepsi z nich mogą osiągnąć wyższy poziom realizacji celów, a przy odrobinie uwagi, każdy pracownik w każdym zespole może pozyskać co najmniej jedną dodatkową rezerwację na zmianie i prawdopodobnie jeszcze dużo więcej.

Douglas Kennedy