Od pokoleń marka Ritz-Carlton słynna jest z luksusu, wytwornych gości, kryształowych żyrandoli i doskonałej obsługi.

Ale staroświecki „zaduch” nie spełnia już dobrze swojej roli z obecnym nowym pokoleniem. Goście przyjeżdżają w jeansach i T-shirtach, mają iPody i laptopy, często meldują się z swoimi dziećmi. Nie chcą zakładać marynarek i krawatów idąc do hotelowej restauracji czy otrzymywać pomoc portiera w przeniesieniu bagażu do pokoju.

Więc zamiast ryzykować bycie oderwanym od przyszłych pokoleń, prezes i COO Simon Cooper obmyśla na nowo swoją markę. Robiąc tak, dostojny łańcuch  dołącza do Hyatta, Holiday Inn i innych tańszych łańcuchów próbując dorównać kroku zmieniającym się trendom.

To nie jest łatwe. Opór bowiem stawiają menedżerowie hoteli, którzy z powodzeniem prowadzą swoje obiekty. „Trudno wytłumaczyć organizacji, że należy się zmieniać” – mówi Cooper. Zmiany są konieczne, bo klienci zmieniają się. Scott McKain, często podróżujący oraz autor książki “Czego klienci naprawdę chcą” – twierdzi, że odnowa ta jest już opóźniona. Odkrył on, że załoga Ritza jest mdła i nieszczera ze swoimi automatycznymi odpowiedziami. Nie lubi on również, kiedy pracownicy nalegają aby odprowadzać go do pokoju.

Strategia marki Ritz-Carlton ma konsekwencje w każdym ze swoich 63 istniejących hoteli oraz wszystkich przyszłych. Nic nie jest święte. Odrzuca ona sławne zasady sieci Ritz-Carlton odnośnie obsługi gościa, które wymagają od załogi powiedzenia na każdą prośbę gościa „Oczywiście, z przyjemnością”.

Nawet podanie herbaty, tradycyjnie serwowanej na delikatnej kwiecistej porcelanie, teraz dociera w kwadratowej filiżance, z minimalizacją azjatyckiej porcelany.

„Dwadzieścia lat temu bycie konsekwentnym było na plus” – mówi Cooper, który zajął stanowisko przed atakami z 11 września 2001 po odejściu Horsta Schulze. „Obecnie jest całkowicie odwrotnie”.

Cooper nie przejął marki oczekując na odnowę wizerunku. Wtedy nie było to konieczne. Łańcuch odnotowywał dobre wyniki finansowe, wypadając wysoko w oczach klientów. Od przejęcia, Cooper nadzorował otwarcie 23 hoteli i planuje otworzyć do roku 2008 kolejne 24.

Na całym świecie Ritz ma 17% udziału pokoi luksusowych, będąc na poziomie swojego rywala - kanadyjskiego łańcucha Four Seasons.

Obecnie wyłaniające się zderzenie kultur było ciężkie do nadrobienia podczas załamania się podróży po 11 września, kiedy wszystkie hotele zmagały się z utrzymaniem biznesu i przeżyciem. Szczególnie w ostatnich dwóch latach, priorytetem Coopera było przejście od ekspansji do zamiany kultury i designu.

Kluczowe zmiany:

-   Design. Nowe hotele Ritza nie będą już przypominały europejskich pałaców, jak były zwykle budowane przed 1997 r.

Nowoczesny Ritz w Georgetown został zbudowany z pozostałości byłego miejskiego krematorium, z niezwykłą salką konferencyjną w piwnicach starego komina z cegły. Cooper żartuje, że kiedy rywal Four Season przerobił byłe więzienie w Istambule na luksusowy hotel – „ja szukałem czegoś gorszego.”

Nowojorski hotel Bartery Park ma na zewnątrz i wewnątrz nowoczesny zbiór dzieł artystycznych. Hotel w Tokio zaplanowany z otwarciem na marzec z zewnątrz wygląda nowocześnie, ale wewnątrz zachowuje swoją tradycję, aby apelować do swoich japońskich gości.

- Atomsfera. Koncerty Mozarta nie ustanawiają już tonu 24 godziny na dobę w lobby hoteli, jak to zwykle było dwa lata temu. Obecnie goście chętniej wysłuchują ballad jazzowych Lizz Wright czy łagodnych dźwięków zespołu Thievery Corporation. Hotele Ritza będą zmieniać swoje listy utworów zgodnie z porą dnia odnosząc się do nastroju - technika wykorzystywana przez hotele boutique.

Ritz przekształca również swoje duże, wyniosłe bukiety kwiatów, na korzyść mniejszych, bardziej artystycznych projektów - kolejny znak starań przestawienia się łańcucha bardziej na mniej kluczową elegancję niż staromodną obfitość.

-   Restauracje. Łańcuch likwiduje większość ze swoich restauracji i zamienia je na restauracje, które często angażują dobrze znanych szefów kuchni jak Gordon Ramsay. Stare, byłe restauracje, chociaż jednocześnie kochane i często krytykowane, rzadko były zyskowne. Ritz wyraża również zgodę właścicielom hoteli na dzierżawienie restauracji.

-   Obsługa. Ritz nie może już dłużej uzasadniać swoich cen poprzez proste oferowanie obsługi twarzą w twarz. Zeszłego lata, firma ponownie przeszkoliła pracowników w odczytywaniu języka ciała gości zanim się do nich odniesie. Cooper twierdzi, że pracownicy są również bardziej spontaniczni. W tradycyjnym Sarasota urządzono ostatnio obiad dla 200 osób w zamku z piasku.

Zmiany wymagają czasu. “Każdy musi zatrzymać się i chłodno spojrzeć na to, jak robi biznes” – mówi Pamela Malkami, partner Millenium Partners, firmy deweloperskiej z Nowego Jorku, którego hotelowe portfolio włącza sześć obiektów Ritz-Carlton. Malkami podobają się zmiany. Obecnie w hotelach Ritza „Ludzie są o wiele bardziej zrelaksowani i o wiele bardziej swobodni”.