Tajemnica stawki za pokój: Skok od taktyki do strategii

Dlaczego nie możemy powiększyć zysków, jeżeli niższe stawki prowadzą do wyższego obłożenia?

Zależy to jak dużych dyskont będziemy udzielać i jaką klientelę ostatecznie do siebie przyciągniemy. Przyjrzyjmy się zmianom zarówno z ilościowej, jak i jakościowej perspektywy.

Ilość sprzedanych jednostek. Prosta odpowiedź na ilościowe zmiany w zysku brzmi: są one negatywne. W grze występują dwie kluczowe zmienne: stawka i obłożenie. Bardzo trudno jest zwiększyć obłożenie w takim stopniu, aby wygenerować przychody netto z pokoju (stawka minus koszty zmienne), które będą w stanie pokryć spadek przychodów netto będącego skutkiem niższych stawek. Nasza stawka może być niższa, ale koszty sprzątania się nie zmienią. Jeżeli nasz koszt wyniesie np. 18 $ kosztów zmiennych za sprzątanie (robocizna + pralnia + dostawy) zajętego pokoju i nie jesteśmy zadowoleni z 60 % obłożenia, to wyliczenia wskazują, że obłożenie w wysokości 95,5 % byłoby wymagane aby wyjść ‘na zero’, tj. wygenerować identyczny przychód netto na zajęty pokój, jeżeli naszą stawkę obniżylibyśmy ze 179 $ na 119 $. W podręcznikach revenue management można znaleźć prostą formułę wyliczającą identyczny poziom przychodów netto z zajętego pokoju przy konkretnym poziomie stawek. W naszym scenariuszu: (179-18) / (119-18) pomnożone przez 60 %, równa się 95,6 %. Nasz revenue manager musi zdecydować, czy tak wysoki poziom obłożenia jest realny do osiągnięcia. Formuła ta jest przydatna do układania stosownych scenariuszy: jeżeli średnia stawka za pokój wynosiłaby 129 $, to 87 % obłożenie wystarczyłoby na taki sam poziom przychodu netto za sprzedany pokój.

Godne zaufania badania przeprowadzone przez Centrum Badań Hotelarskich w Cornell University wykazały ponad wszelką wątpliwość, że można oczekiwać 1,3 % wzrostu obłożenia na każde 10 % obniżki stawki za pokój poprzez zastosowanie dyskonta. Jeżeli nie możemy poprawić wydajności finansowej naszego biznesu, to dlaczego mielibyśmy przypuszczać, że obniżenie stawek doprowadzi do zwiększenia zysku? Wydajność finansowa hotelu poprawi się tylko wtedy, gdy będziemy zdolni do osiągnięcia znaczącego dwucyfrowego wzrostu w obłożeniu, przy nieznacznie niższych stawkach.

Jakość klienteli: większość gości reagujących na obniżone stawki jest typowymi łowcami okazji. Nie wykazują się lojalnością w stosunku do określonej marki, za to są lojalni wobec cen i pójdą tam, gdzie znajdą najniższą cenę. Wybierają hotel w poszukiwanym docelowym miejscu wyjazdu, w oparciu o wysokość stawek za pokój. Jeżeli skusimy ich ceną do odejścia od naszych rywali będziemy cieszyć się z większego obłożenia na skutek kradzieży części rynku. Kiedy następnym razem jakiś desperat „postara się” o niższe od naszych ceny, to wiemy gdzie pójdą nasi klienci. Na nieszczęście nie ma ochrony przed podcinaniem cen. Każdego dnia może się zdarzyć, że nasz konkurent będzie bardziej agresywny od nas. Innymi słowy: nie możemy zbudować i utrzymać części rynku i nie możemy mieć nadziei na rozszerzenie naszej bazy klientów. Nie można wygrać wojny nawet jeżeli wygrywa się poszczególne bitwy cenowe. Tak, możemy przyciągnąć segment łowców okazji, którego nie można utrzymać, chociaż i tak nie jest tego warty. Dlaczego tak nam zależy, aby zaimponować i przyciągnąć tych potencjalnych gości?

Łatwy i trudny sposób
W jaki sposób wysoka chłonność zasobów może zmieniać stawki za pokoje? No cóż, to zależy jak wiele kliknięć myszą wymagane jest do zmiany BAR (najlepszej dostępnej stawki) ze 179 $ na 119 $. To jest ten łatwy sposób. Dużo trudniej jest zidentyfikować inne sposoby uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Musimy wznieść się na poziom myślenia przenoszący rozwiązania z poziomu taktycznego na myślenie strategiczne.

Po pierwsze musimy zbudować rzetelne zrozumienie dla realizacji naszych celów, potrzeb i preferencji rynkowych. Następnie musimy zainwestować nasz czas i zasoby na odnalezienie istotnych wyróżników i uzmysłowić je naszym gościom. CRM (zarządzanie relacjami z klientami) bierze w rachubę następujące zjawisko: informacje transakcyjne, historia klientów i ich profile mogą być ze sobą powiązane dla maksymalizacji dożywotniej wartości dla stałych gości. Można również wziąć pod uwagę sprzedaż wiązaną w pakietach. Można rozpocząć rozwój produktów: dodatkowy telewizor LCD ukryty za łazienkowym lustrem? Stacje dokujące dla iPodów? Urządzenia treningowe fitness w pokojach hotelowych? Wprowadzenie nowej koncepcji usług żywieniowych? Drzwi otwierane przez inteligentne telefony komórkowe? Przemysł oferuje wyjątkową obfitość atrakcyjnych nowych rozwiązań. Analizy kosztowo/efektywnościowe, decyzje strategiczne – to trudny sposób.

Na koniec, musimy zająć się najbardziej gorącą i najszybciej rozwijającą się kwestią strategiczną: zarządzaniem kanałem dystrybucyjnym. Przez który kanał przechodzi największa ilość rezerwacji? Koszty związane z kanałem i ilość rezerwacji muszą zostać poddane analizie. Czy powinniśmy zbudować przyjazną dla urządzeń przenośnych wersję naszej obecności w internecie? Czy powinniśmy korzystać z potencjału mediów społecznościowych? Czy możemy wykorzystać naszą lokalizację i zorganizować akcję cyfrowych kuponów dla potencjalnych gości z określonego obszaru i zaangażować się w mobilny marketing oparty na lokalnym regionie? Możliwości jest dużo więcej.

Byłoby niesprawiedliwością sugerowanie, że obniżanie stawek za pokoje jest łatwym sposobem poprawy obłożenia dla leniwych revenue managerów. Trzeba podkreślić jednakże, że inaczej niż ma to miejsce w przypadku obniżek cen, budowa trwałej przewagi konkurencyjnej będzie rezultatem ciężkiej pracy i nie przynosi natychmiastowych, namacalnych rezultatów. Stawki za pokoje powinny być ostatnią rzeczą, za którą powinniśmy się zabrać. Zbyt ciężko pracowaliśmy, aby znaleźć się na pozycji, w której liczymy np. 179 $ za noc. Zdobyliśmy akceptację rynku i zbudowaliśmy klientelę. Musimy rozsądnie zarządzać naszym wizerunkiem i reputacją. Czy wszystkie te rezultaty powinny być odrzucone, kiedy tylko znajdziemy się w sytuacji przejściowych zawirowań? Co by się stało gdybyśmy obniżyli opłaty za filmy (pay-per-view), opłaty parkingowe czy za dostęp do bezprzewodowego internetu, ale utrzymali stawkę za nasz podstawowy produkt?

Stawki za pokój są zbyt ważnym elementem, aby się nim bawić podnosząc je i opuszczając zbyt często. Hotelowe marki, które utrzymały swoje stawki i nie obniżyły ich integralności, znalazły się wśród liderów odzyskiwania ADR (średniej dziennej stawki za pokój), po załamaniu rynku. Schodzenie z revPAR odbywa się szybko. Odbudowanie go, po poważnych obniżkach może zabrać lata i ciągle będzie nam pod górkę.

Mierzyć RevPAR, gopPAR, czy ADR?

Zależy to od tego, czego chcemy się dowiedzieć. Stawka za pokój jest zasadniczym składnikiem wszystkich pomiarów wartych śledzenia i odnoszenia się do nich. Porównywanie naszego RevPAR do lat ubiegłych może ujawnić znakomitą efektywność działania poprzez wskazania, jak dobrze sobie radziliśmy w określonych warunkach. Obserwowanie tego jest przydatne w celu określenia, czy zmiany w RevPAR były spowodowane zmianami w ADR czy też zmianami w obłożeniu, tak więc możemy się uczyć na własnych błędach lub sukcesach. Współczynnik penetracji RevPAR wewnątrz naszego własnego wskaźnika konkurencyjności może nam lub zainteresowanym inwestorom, pomóc w spostrzeżeniach, jak dobrze sobie radziliśmy z naszym potencjalnym biznesem, w porównaniu do naszych rywali.

Wiele hoteli jest prowadzonych na podstawie umów o zarządzanie. RevPAR, jakkolwiek nie wyglądałby imponująco, może nie być wystarczającym miernikiem dla właścicieli ponieważ ich zainteresowanie skierowane jest ku ostatecznemu wynikowi finansowemu. Z tego też powodu rośnie popularność GopPAR (zysku operacyjnego brutto na sprzedany pokój). Ekonomiczni operatorzy mogą być zidentyfikowani bardziej precyzyjnie poprzez GopPAR, ponieważ RevPAR nie odzwierciedla bezpieczeństwa kosztowego.

Wysokie czy niskie stawki – Percepcja gości, a wrażliwość cenowa

Przedsiębiorstwa sprzedające produkty materialne mają szansę usprawiedliwienia ruchów cenowych w górę lub w dół, poprzez zmiany, które kupujący może dotknąć lub odczuć. Większa moc silnika lub więcej uchwytów na kubki w samochodzie, więcej gigabajtów pamięci w komputerze, większa gramatura steku - a klient szybko pojmie w czym rzecz. Jak to jest jednak w przypadku noclegu w hotelu?

Co, jeżeli w ubiegłym tygodniu hotel oferował super cenę w wysokości 119 $, a w tym tygodniu stawka wróciła do 179 $? Gość jest witany przez tego samego portiera, meldowany przez te same służby, śpi w tym samym łóżku, przełącza się między tymi samymi kanałami w telewizorze, patrzy na ten sam płaski, 42-calowy ekran? Gość z pewnością zrozumie zmiany w podaży i popycie. Goście, jednak, chcą także wiedzieć, za co płacą. Porównują ceny w sklepach jednym kliknięciem komputerowej myszy, mają dużą wiedzę, a obecnie są również świadomi oferowanych im wartości. Potrafią rozróżnić, co ma niską cenę, a co jest tanie, ponieważ dowiedzieli się, że niski poziom cen, niekoniecznie musi oznaczać, że coś jest tanie. Nawet 50 dolarowa stawka za pokój może być zawyżona, jeżeli pokój jest brudny, pilot TV nie działa, bo baterie są wyczerpane, a personel jest odpychający. Goście być może byliby w stanie i byliby chętni do zapłacenia wyższej ceny za walory wartościowe: dobrą lokalizację, jakościową obsługę, doskonały materac i czysty, bezpieczny hotel. Stawki za pokoje to ważna rzecz, ale nie zawsze są elementem decydującym, w oczach wielu hotelowych gości.

Wartość tajemnicy stawki za pokój jest taka, że kiedy decydujemy się na wykorzystanie stawek w charakterze naszego oręża, to możemy nimi zwalczać wyłącznie problemy powiązane z tymi stawkami. Tańsze stawki nie spowodują, że nasza lokalizacja będzie bezpieczniejsza lub zmienimy wątpliwej jakości atrakcje w zjawiska o światowej klasie. Problemy wizerunkowe nie mogą być uleczone przez dyskonta stawek. Dyskontowanie miernych produktów, a następnie ich intensywne promowanie, powie po prostu klientom, jak kiepski jest to produkt, nawet jeżeli okresowo uda nam się ukraść część rynku. Przyciąganie uwagi gości do stawek za pokoje jest bardzo problematyczną strategią. Lepiej poradzimy sobie w dłuższej perspektywie, jeżeli oprzemy się pokusie szybkiego i łatwego obniżenia cen i postaramy się popracować nieco ciężej, ale bardziej inteligentnie.