Drugi z cyklu siedmiu artykułów na temat zarządzania i roli lidera
w hotelarstwie.
Zasady przywództwa
Zasady wspólne dla wszystkich przywódców odnoszących sukcesy, bez względu na
ich pochodzenie zostały już wyszczególnione w wielu kontekstach oraz w różnych
formach, ale ich sens jest nadzwyczaj podobny. Ogólna lista zasad zarządzania
zawiera:
• Bycie profesjonalistą i biegłym warsztatowo.
• Poszanowanie i pokazywanie uwagi tym, którymi kierujesz.
• Stanowienie wzoru.
• Poznanie swoich możliwości i dążenie do samodoskonalenia.
• Zrozumienie własnej misji.
• Przekazywanie swoich oczekiwań.
• Pobudzanie motywacji i morale tych, którymi kierujesz.
• Budowanie pracy zespołowej.
• Podejmowanie decyzji w stosownej chwili i o odpowiednim brzmieniu.
• Rozwijanie swoich pracowników.
• Upewnianie się, że zadania są zrozumiałe, odpowiednio nadzorowane i
realizowane.
• Bycie odpowiedzialnym za swoje działania.
Podczas, gdy różne style przywództwa odpowiadają różnym osobowościom i
sytuacjom, stanowiące zasady przywództwa rzadko się różnią i są zasadnicze dla
przywódcy odnoszącego sukces. Do tego stopnia, że stosując i posiadając te
zasady, odniesiesz sukces. Do tego stopnia, że jeżeli nie posiadasz tych zasad,
twoje szanse będą mniejsze lub poniesiesz całkowitą klęskę w swoich staraniach.
Cechy przywództwa
Poprzez sumienne i konsekwentne zastosowanie powyższych zasad, przywódcy
rozwijają cechy charakteru, które stają się fundamentem dla wszystkich
zaangażowanych umiejętności i technik, aby osiągnąć sukces.
• Pragnienie, aby wdrożyć plany w życie
• Gotowość wyrażania i obstawania przy niepopularnej opinii.
• Zdolność trwania przy swoim i zachowania dystansu.
• Lojalność firmie, zwierzchnikom i pracownikom.
• Gotowość podejmowania decyzji opartych na najlepszych dostępnych informacjach
i analizach.
• Niezawodność i konsekwencja.
• Uczciwość i prawdomówność.
• Bezstronność.
• Sprawiedliwy osąd.
• Gotowość podziału pochwał i brania na barki win.
• Profesjonalna przyzwoitość, umiejętność znalezienia na wszystko dogodnego
czasu i miejsca.
• Entuzjazm.
Zastosowanie umiejętności przywództwa
Przywództwo jest sytuacyjne. Różne sytuacje i różni ludzie wymagają różnego
zestawu umiejętności i technik. To, co sprawdza się w przypadku generała nie
sprawdzi się w przypadku polityka. Sztuka przewodzenia jest wówczas zdolnością
krytycznej oceny sytuacji i zrozumienia jak najlepiej się do niej odnieść.
Podczas gdy niektórzy przywódcy posiadają wrodzone poczucie, co zrobić, większość
uczy się dzięki doświadczeniu. Niestety u początkujących kierowników takie
doświadczenie jest bardzo małe. Niektórzy z was są szczęśliwcami, jeżeli
odbywali praktyki u cenionego starszego kierownika lub pracowali razem z osobą,
która uczyła ich przewodzenia na własnym przykładzie. Ale bez względu na twoje
przykłady, na większość twoich sukcesów i porażek będzie miało znaczenie twoje
podejście do pracy i do ludzi, którymi kierujesz.
W skrajnych przypadkach, nowi kierownicy wierzą, że tylko dzięki ich staraniom
możliwy jest postęp, że nie można ufać pracownikom, że sukcesy mogą być
osiągnięte poprzez prowadzenie pracowników silna ręką i że dyscyplina jest
jedynym sposobem, aby utrzymać załogę w szeregu. Takie zachowania zupełnie
naturalnie stwarzają środowisko, w którym pracownicy są zastraszeni. Takie
zarządzanie oparte na strachu niszczy twój zespół obsługi a ostatecznie twoja
firmę. Rozważ przypadek Michael’a gorliwego, początkującego kierownika.
Michael był bystrym, młodym, ambitnym człowiekiem, który niedawno ukończył
renomowaną uczelnię. Został zatrudniony dzięki swojemu entuzjazmowi i
oczywiście swojej inteligencji. Firma oczekiwała od niego wiele dobrego.
Niewątpliwie, rezultaty nadeszły natychmiast. Przeanalizował on wyniki swojego
działu i zidentyfikował miejsca, które mają zostać usprawnione. Przedstawił
szczegółowy plan swoim zwierzchnikom i wyznaczony czas na jego osiągnięcie. Po
miesiącu, doszedł do oczekiwanego terminu realizacji planu a kalkulacje jego
działu pokazywały zdecydowanie pozytywny trend. Zarząd nie mógł być bardziej
zadowolony. Michael szybko wykreował się na wschodzącą gwiazdę firmy.
Jednak siedem miesięcy po tym, jak Michael zaczął działać, jego asystent
Willard, zaufany pracownik z długoletnim stażem nagle zrezygnował. W swoim
uzasadnieniu dla działu Human Resources Willard z rozgoryczeniem ostro
skrytykował Michaela i firmę za zatrudnienie go oraz za słabość we właściwym
nadzorowaniu nim.
Wydaje się, że gwałtowny sukces Michaela został zbudowany na surowym i opartym
na tyranii stylu zarządzania. Często „napadał” na swoich pracowników, jeżeli
któryś nie spełnił jego oczekiwań, co więcej był kiepskim komunikatorem, rzadko
spotykał się ze swoją załogą, aby wyjaśnić im swoje oczekiwania i cele. Co
więcej Willard powiedział, że często „nawrzucał” swoim pracownikom w obecności
innych.
Według Willarda morale działu nigdy nie były takie niskie. Kiedy Willard
próbował rozmawiać z Michaelem o rosnącym oburzeniu załogi, Michael groził mu,
mówiąc, że Willard działa za jego plecami, aby podważyć jego autorytet.
Ostatnią kroplą, jaka dopełniła miarę była sytuacja, kiedy Michael skarżył się
na działania swojego asystenta pracownikom pierwszej linii
. Niestety, nie można było wyperswadować Willardowi jego odejścia, ale w
zapewnionym przebadaniu sytuacji jego zarzuty zostały podtrzymane. Podczas
przesłuchań działu, osoby przeprowadzające śledztwo stwierdziły wyższą
częstotliwość absencji, dużą liczbę nielegalnie przepracowanych godzin
nadliczbowych oraz głęboką i przenikającą złość u części załogi.
Wynikiem śledztwa było przeniesienie Michaela do innego działu. Jego szef
został ukarany za zły nadzór a firma ciężko pracowała, aby odzyskać zaufanie
swoich pracowników. Do czasu, gdy sytuacja ostatecznie powróciła do
normalności, sprawa zakłóciła spokojną działalność firmy na ponad dwa lata.
Zarządzanie oparte na strachu
Zarządzanie oparte na strachu jest zakorzenione w niepewności kierownika.
Podczas gdy każdy posiada niepewność, w tym przypadku to niedojrzałość, brak
doświadczenia i brak zaufania kierowników zdominowały miejsce pracy. Niektóre
symptomy zarządzania opartego na strachu: • Pracownicy osłaniający swoje
„tyłki”.
• Niechęć do podejmowania ryzyka.
• Brak inicjatywy i akceptacja status quo.
• Obawa pracowników przed wyrażaniem swoich opinii i odpowiadaniem na pytania.
• Brak zaufania.
• Postawa obronna i zrzucanie winy.
• Brak komunikacji lub tylko komunikacja pomiędzy zwierzchnikiem a
pracownikiem.
• Kiepska motywacja i morale.
• Brak atmosfery wesołości, przyjaźni i uśmiechów.
Zarządzanie oparte na strachu przeszkadza organizacji pracy zespołowej i
wydajności, ale może być zwalczane przez lidera dzięki otwartemu podejściu i
zaufaniu oraz gotowości do wzrostu jako osoba i lider. Ze względu na jego
szkodliwy wpływ na pracowników, klientów i zysk, zarządzanie oparte na strachu
nie powinno być tolerowane w żadnej firmie.
Przywództwo oparte na obsłudze
Po drugiej strony spektrum jest ideał przywództwa oparty na obsłudze. Przy tym
podejściu, zachowanie i podstawowa motywacja lidera jest oparta na obsługiwanie
innych – klientów, pracowników, udziałowców. To podejście przywództwa tworzy w
sposób naturalny związki – głębokie i długotrwałe zobowiązania, które
podtrzymują starania firmy. Lider skupia się na działaniach gdzie:
• Pracownicy są cały czas rozpoznawani.
• Istnieje wolny przepływ pomysłów, opinii i informacji.
• Inicjatywa i ryzyko są szczególnie respektowane.
• Odkrywanie problemu i rozwiązanie jest celem, podczas, gdy nieważne jest
obwinianie.
• Każdy pracownik odczuwa energię zespołu i bycie jego częścią, jest ceniony za
swój wkład.
• Prestiż wychodzi z działania i wkładu, nie z tytułu.
• Klienci są traktowani dobrze, ponieważ pracownicy są traktowani dobrze.
• Energia i inicjatywa wszystkich pracowników jest skupiona na wspólnym wysiłku.
Za pomocą przywództwa opartego na obsłudze zorientujesz się, że dobra obsługa
klienta, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego, została osiągnięta bez
najmniejszego wysiłku. Mniej energii jest zużywanej na skargi, pretensje i
konflikty. Praca jest bardziej zabawą a praca każdego jest łatwiejsza.
Budowanie silnych relacji
Maggie była nauczycielką na emeryturze rozpoczynającą druga karierę. Starała
się o stanowisko w sprzedaży w znanym hotelu i centrum konferencyjnym. Podczas
gdy nie miała żadnego doświadczenia w sprzedaży, jej dojrzałość, opanowanie i
styl wypowiedzi wywarły wrażenie na Dyrektorze. Sprzedaży.
Stanowisko w dziale sprzedaży rzuca wyzwanie. Oprócz sprzedaży obiektu i jego
usług lokalnej społeczności i przemysłowi, ważne jest, aby posiadać prawidłowe
relacje z działami operacyjnymi hotelu. Ostatecznie, są one tymi, które muszą
spełniać obietnice załogi zajmującej się sprzedażą.
Bardzo szybko Maggie udowodniła swoja zręczność w pozyskiwaniu nowych klientów
dla hotelu. Miała talent do spotykania nowych ludzi i stwarzania poczucia
zaufania. Zawdzięczała to swojej naturalnej, praktycznej naturze. Nie robiła
szumu wokół siebie i wysuwała proste obietnice, za to tworzyła głębokie związki
oparte na zaangażowaniu, pewności i zaufaniu. Jej klienci wiedzieli, że jej
słowa były prawdziwe.
A w miarę jak zdobywała coraz to nowych klientów, była coraz mocniejsza w
budowaniu związków z pracownikami pierwszej linii oraz kierownictwem hotelu,
dzięki czemu mogła być pewna, że obietnice są dotrzymane a oczekiwania
spełnione.
Nieuchronnie czasami zdarzały się jakieś zgrzyty i jakaś sala konferencyjna
była źle ustawiona dla jednego z jej klientów. Maggie, ponieważ zawsze
dokonywała rezerwacji dwa razy, szybko odnajdywała problem i szukała pomocy,
aby to naprawić. Ponieważ poświęcała swój czas, aby rozwijać dobre relacje z
obsługą pięter, pracownikami technicznymi i załogą obsługującą bankiety, nigdy
nie miała problemów, aby znaleźć kogoś gotowego jej pomóc. Jak powiedział o
niej jeden portier „Zawsze prosi tak ładnie, że nie jest możliwe powiedzenie
nie.”
Maggie odniosła ogromny sukces jako pracownik działu sprzedaży. W ciągu dwóch
laa obłożenie w jej hotelu wzrosło o 18,3 procent i co ważniejsze tendencje
wskazują na przyszłe rezerwacje od strony jej zadowolonych klientów. Nie było
zaskoczeniem, kiedy Dyrektor Sprzedaży został przeniesiony do innego obiektu
poza stanem, że Maggie została poproszona przez swojego dyrektora, aby przejąć
po nim to stanowisko.
Twój sukces zależy od spełnienia potrzeb klientów oraz od tworzenia silnych
związków z poszczególnymi osobami. Jak to zrobisz? Zacznij od:
• Każdą poznaną osobę traktuj uprzejmie, z szacunkiem i radością.
• Skupiaj się na każdej osobie, z którą robisz interesy tak, jakby była ona
najważniejszą osobą na świecie.
• Poświęć czas na poznanie osób, spędzaj z nimi czas i opiekuj się nimi.
• Ucz się od innych ludzi o ich pracy, ich wyzwaniach i problemach, z jakimi
się borykają.
• Dotrzymuj obietnic i spełniaj zobowiązania.
• Postępuj zgodnie z zasadami, pokazuj swoją bezstronność oraz uczciwość.
• Poszukuj najwyższych wartości wśród ludzi cokolwiek robisz.
Związki zależą od tego, jak postrzegasz siebie w odniesieniu do innych. Jeżeli
postrzegasz siebie jako kogoś odrębnego, poza swoimi podwładnymi, jeżeli
postrzegasz innych jako środek do swojego końca, jeżeli twoje własne potrzeby i
ambicje stanowią większy cel, niż twoja wizja i cele, to stworzenie głębokich
związków będzie niemożliwe.
Z drugiej strony, kiedy postrzegasz siebie jako część zespołu, podzielasz jego
misję, znaczenie obsługi stanie się zasadniczym składnikiem w twoich związkach
z zespołem. Różnice zauważamy w twoim stosunku, twoich motywach i twoim
podejściu do robienia interesów z innymi. Skoro wszystkie te rzeczy potrafisz
zmienić, stworzenie podejścia opartego na obsłudze w przywództwie, poprzez
budowanie silnych związków, całkowicie zależy od ciebie.
Ed Rehkopf
© Copyright Ed Rehkopf
Tytuł artykułu w oryginale "Service-based leadership"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Ed Rehkopf – konsultant ds zarządzania, absolwent studiów zarządzania w
hotelarstwie w Cornell School of Hotel Administration, podczas swojej długiej
kariery zarządzał dwoma historycznymi hotelami uniwersyteckimi, pracował w
czterogwiazdkowym obiekcie, piastował stanowisko Director of Operations w
łańcuchu hoteli luksusowych oraz otwierał dwa kluby golfowe. Autor książki
„Leadership on the Line”, obecnie pracuje nad tematyką benchmarkingu w
przemyśle hotelarskim.
Kontakt:
Ed Rehkopf
email: rehkopf6@aol.com
|
