Czy mogę rozmawiać z menedżerem? – pięć najbardziej przerażających
słów w jakimkolwiek scenariuszu obsługi klienta, zdanie luźno tłumaczone w
języku obsługi klienta na „pocałuj klienta na pożegnanie”
Kiedy te słowa przechodzą przez usta klienta, szanse na rekompensatę są równe
zeru. Nawet menedżer z dyplomacją Jacka Kennedy’ego, umiejętnościami Jacka
Welcha i urokiem Jacka Nicholsona prędzej czy później stanie w twarzą w twarz z
taką relacją z klientem. Takie zapewnienie rozmowy jest mniej reanimacyjne niż
sekcja zwłok.
„Wiec jak ten związek z klientem umarł, doktorze?”
„Poprosili o rozmowę z menedżerem. Wtedy było za późno.”
Wybaczcie mi moją niespodziewaną metaforę na ten moment i skupmy się na
stosownych bieżących sprawach. Jako właściciel firmy, przedsiębiorca, kierownik
czy dyrektor, jak unikamy znalezienia się w punkcie bez wyjścia? Odpowiedź jest
zaskakująco łatwa. Upewnij się, że każda osoba, której serwujesz drinka,
odpowiadasz na jej telefon, przyjmujesz w recepcji, wskazujesz czas na herbatę
czy bierzesz depozyt jest „wyposażona” w umiejętności, które umożliwiają jej
uporanie się z problemem, bez wydzwaniania po wsparcie.
Proste, prawda? Opisz każdy scenariusz, z jakim twój personel pierwszej linii
może się spotkać. Dostarcz jedynie właściwe słowa i działania dla każdej
sytuacji. Zaplanuj … a następnie planuj dalej. Nie pozostawiaj niczego
przypadkowi, a każdy pracownik mający kontakt z klientem powinien być
przygotowany na najgorsze. Klienci, doprowadźcie do tego.
Chyba, że… to nie zadziała.
Przypomina mi się mój młodszy brat, który znalazł….niekonwencjonalne sposoby,
aby przetestować swoje granice i cierpliwość mojej matki, kiedy dorastaliśmy.
Pewnego dnia, właśnie wrócił ze szkoły do domu bez koszuli. Jakoś, gdzieś
podczas zajęć w szkole, dosłownie zgubił swoja koszulę, co doprowadziło moja
matkę do lamentowania „czy miałam ci powiedzieć, żebyś czasami nie zgubił
koszuli dzisiaj w szkole, zanim wyszedłeś dzisiaj rano?”
Istotnie – mój brat wchodząc do domu bez swojej koszuli był w tak absurdalnej
sytuacji, że mama nie mogła sobie wyobrazić takiej sytuacji, żeby ostrzec go o
konsekwencjach przyjścia do domu bez koszuli. Ani nie mogłaby wyczarować
różnorodnych możliwości dziwacznych scenariuszy, w jakich mój brat znalazł się
przez te wszystkie lata („czy powinnam była ci powiedzieć, że masz nie wyrzucać
przez okno tego śmietnika?”)
Oczywiście, nie ma znaczenia jak przewidujący jest menedżer (czy mama, w tej
sprawie), nie jest możliwe, aby przewidzieć czy przygotować się na każdy
problem, o jaki mogą być poproszeni twoi pracownicy, aby go rozwiązać. To nie
oznacza, jednakże, że masz zostawić zupełnie je im samym. Podstawą każdej
wspaniałej kultury obsługi jest jasno określony zestaw norm i praktyk, które odnoszą
się do pożądanego, optymalnego doznania klienta; filarami tych norm są te,
które odnoszą się do rozwiązania problemu i poprawy obsługi.
W tworzeniu nadzwyczajnej kultury obsługi niezbędne jest, aby ta podstawa
istniała. Nie, żeby prowadzić swoich pracowników za rękę w każdym ich
działaniu, ale aby zaopatrzyć ich w podstawowe umiejętności, wskazówki i
„sposoby na wykonanie rzeczy”, które pomogą im podejmować prawidłowe decyzje,
za każdym razem, kiedy podchodzą do klienta. Proces jednak na tym się nie kończy.
Kiedy już są podstawy, może okazać się, że pomimo narzędzi, jakie zapewniłeś,
współpracownicy, których masz na pierwszej linii są kiepsko przeszkoleni, aby
im podołać. Zaangażuj dział Human Resources jako identyfikującego,
zatrudniającego, szkolącego i zatrzymującego ludzi z podstawowymi
umiejętnościami do wykonania i zapewnienia, że doznania modelowego klienta
staną się podstawową wartością. Opisy pracy muszą być przeredagowane, wskazówki
do zatrudnienia zmienione a programy szkoleniowe usprawnione. Kiedy wszystkie
te elementy – normy, optymalne doznania klienta, human resources i szkolenie są
zgodne z myślami klienta, wtedy rzeczywiście kultura obsługi będzie mogła
zapuścić korzenie. Krok po kroku pracownicy poczują się silniejsi, aby sprostać
wszystkiemu, co spotkają na drodze… a menedżerowie poczują wrodzoną wygodę
pozwolenia im na to.
Z mnóstwem osób rozwiązujących problemy na pierwszej linii radzących sobie z
różnymi sprawami, opartymi na jasnej koncepcji optymalnego doznania klienta, z
trwałą podstawą standardów obsługi i umiejętnościami, szkoleniami, pewnością
siebie i charakterem, żądania rozmów z menedżerem stają mało prawdopodobne.
Naturalnie, to jest najwyższy cel, gdzie fenomenalna obsługa i rozwiązywanie
problemów ma miejsce w ciągu kliku sekund, gdzie „robienie prawidłowych rzeczy”
staje się prawie instynktowne. Myśl o dostarczeniu obsługi i rozwiązywaniu
problemów jak o zamachu w golfie. Kiedy wykonałeś swoje najlepsze uderzenie?
Jeżeli posiadasz poziom podstawowych umiejętności gry w golfa i dysponujesz
sprawnością fizyczną, zazwyczaj, kiedy twój umysł jest czysty, nie myślisz o
każdym szczególe swojego zamachu i postępujesz jak ci podpowiada przeczucie. To
jest wtedy, kiedy zaczynasz analizowanie sytuacji – Czy ustawiłem swoje nadgarstki?
Czy to jest wbrew polityce firmy? – że zaczynasz rozrzucać naokoło piłeczki po
całym polu golfowym… a zirytowany klient przed tobą zaczyna niecierpliwić się i
czerwienić. Jeżeli właściwe podstawy (i szkolenie, i ludzie) mają miejsce,
wykonywanie tego „co podpowiada instynkt” zmierza we właściwym kierunku. I to
jest to, co daje siłę twoim pracownikom (lub twojemu zamachowi).
Najlepsza rzecz – jako menedżer, nie będziesz wezwany na rozmowę, kiedy
sytuacja jest poza zasięgiem naprawy, gdzie oczekuje się naprawy niemożliwego
do ocalenia. Natomiast będziesz miał mnóstwo czasu, aby pracować nad
ważniejszymi sprawami… jak poprawa swojego „zamachu w golfie”.
Rob Rush
© Copyright Rob Rush, LRA Worldwide
Tytuł artykułu w oryginale "Everyone Has Problems…Do You Have Problem
Solvers"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora oraz Hotelexecutive.com - Hotel Business
Review.
Rob Rush - współzałożyciel, prezes i CEO LRA Worldwide Inc., przodującej
firmy konsultingowo-badawczej specjalizującej się w Zarządzaniu Doznaniem
Klienta (CEM), pomagającej organizacjom w mierzeniu i poprawie jakości obsługi,
wyników pracowników, satysfakcji klienta i zyskowności. Rob Rush jest
absolwentem Cornell University’s School of Hotel Administration, aktywny
członek American Hotel & Lodging Association, należy do Hospitality Forum
Editorial Board dla National Hotel Executive Magazine, autor wielu publikacji w
magazynach branżowych.
Kontakt:
Rob Rush
LRA Worldwide
email: rob.rush@lraworldwide.com
www.LRAworldwide.com
|
