W jaki sposób właściciele hoteli i ich dyrektorzy naczelni mogą zmienić 10 najważniejszych przyczyn niskiej efektywności hoteli – Część 2 z 3

Jeśli możesz sobie pozwolić na remont, należy zacząć od tej części hotelu, która najbardziej go wymaga. Jeśli w złym stanie jest hotelowe lobby, to skoncentruj tu środki przeznaczone na pierwszą część renowacji. Jeśli pokoje są zniszczone i zużyte, zajmij się nimi w następnej kolejności. Jednakże, jeśli żaden obszar nie wyróżnia się jakoś szczególnie pod względem konieczności remontu, to zbadaj pozycję swojego hotelu na rynku i określ, w jakiego rodzaju działalności musisz konkurować i skąd czerpiesz regularne zyski.

# 7 Zbyt wiele czasu poświęcanego pracy administracyjnej, a zbyt mało klientom

Dyrektorzy naczelni są gwiazdami z samej swojej natury, czy im się to podoba, czy nie. Są szefami swoich hotelu, a goście uwielbiają kontakty z osobami odpowiedzialnymi najwyższego szczebla.

Czy jednak dyrektorzy naczelni również odczuwają taką potrzebę?
Jeden z moich oddziałów organizuje spotkania i konferencje w hotelach i w takich przypadkach kontaktują się zazwyczaj z dyrektorami ds. sprzedaży i marketingu. To oczywiste, ale nigdy nie zostałem przedstawiony dyrektorowi naczelnemu, który podziękowałby mi za potencjalny biznes, jaki oferuję jego lub jej hotelowi, od 2010 roku.

Kiedy byłem dzieckiem, napisałem list do ówczesnego prezydenta Reagana o rozmowie przeprowadzonej z moim tatą na temat stanu naszej gospodarki. Kilka tygodni później prezydent Reagan (najprawdopodobniej jednak ktoś z zespołu zajmującego się komunikacją społeczną) przysłał mi odpowiedź i ten prosty gest zakończył się tym, że oprawiłem tę odpowiedź w ramki i do dziś wisi ona w moim biurze.

Jeśli chcesz wywrzeć trwałe wrażenie na swoich gościach, takie którego nie można kupić, wyjdź z biura, przejdź się po hotelu i podziękuj im za skorzystanie z twoich usług. Twoje uprzejme słowa wygenerują masę pozytywnych reakcji, a kosztować cię one będą tylko kilka minut czasu.

# 8 Brak pragmatycznie sprecyzowanych celów i niewłaściwe wykorzystywanie budżetu

Jest to, najkrócej mówiąc, konieczność prawidłowej prognozy rocznych przychodów, ale dla hoteli imperatywem jest maksymalizacja przychodów i zysków, zgodnie z czym należy stworzyć realistyczne budżety przychodów i określić cele do osiągnięcia.

Według Patricka Landmanz z firmy Xotels, hotele powinny być bardziej zorientowane na biznes "Zbyt często dyrektorzy naczelni nadal wpływają na proces podejmowania decyzji strategicznych hoteli opierając się na przeczuciu, znajomość rynku i „doświadczeniu”.

Bonnie Buckhiester, szef Buckheister Management USA Inc, uważa, że hotele muszą zorientować się na "totalnej strukturze revenue management", który zawiera wszystkie elementy działania poczynając od opisu stanowiska pracy revenue managera, po strukturę sprawozdania finansowego.

Oto kilka cech charakterystycznych Totalnej Revenue Management (Total RM), i zakres w jakim hotele włączają te praktyki do swoich programów revenue management:

• Rentowność według segmentu rynku: Śledzenie wkładu (rentowności) według segmentu rynku z perspektywy "wydatków ogółem" jest kluczowym elementem programu Total RM. Hotelarze twierdzą, że wiedzą instynktownie, które segmenty produkują większe obroty, ale często taka wiedza ma anegdotyczny charakter i w najlepszym przypadku jest ograniczona do pokoi hotelowych i / lub gastronomii, a nie przychodów dodatkowych. Podczas gdy większość hoteli monitoruje koszty w ujęciu całościowym, to niewiele z nich śledzi koszty / zyski w podziale na segmenty. Natomiast z perspektywy gastronomii, chociaż punkty sprzedaży są monitorowane oddzielnie od cateringu, to typowe jest rozliczanie w ujęciu całościowym, a nie według segmentów. Chociaż niektórzy hotelarze wymyślają swoje własne metody monitorowania rentowności według poszczególnych segmentów rynku, to tym czego wymaga Total RM w całej branży jest wypracowanie konsensusu trwałych zmian do jednolitego systemu rachunkowości, zmian umożliwiających hotelom rejestrowanie dokładnego udziału poszczególnych segmentów rynku w rentowności. W związku z tym roczne budżety zostaną budowane poprzez manipulowanie biznesowym mixem napędzającym rentowność

• Rozszerzona rola revenue managera: Innym oczywistym elementem Total RM jest zwiększenie zaangażowania revenue managera w optymalizację wszystkich źródeł przychodów, umożliwiając im zarówno taktyczny i strategiczny wpływ na inne centra przychodów. Obecnie większość revenue managerów spędza większość czasu na zarządzaniu przychodami z hotelowych pokoi. Chociaż istnieje komunikacja z działem gastronomii i dostępnych jest bardzo dużo technologii w celu optymalizacji działalności biznesu grupowego, to w kategoriach czystej liczby godzin, zarządzanie przychodami z pokoi zajmuje lwią część działań związanych z zarządzaniem przychodami. Aby Total RM stała się rzeczywistością, potrzebne jest zarządzanie popytem, które zarządza popytem i rentownością w tandemie dla każdego strumienia dochodów w hotelu.

• Zidentyfikuj poziomy stawek "netto-netto": Kolejny element programu Total RM zawarty jest w identyfikacji poziomu stawek "netto-netto" przez wyodrębnienie kosztów związanych unikalnie z tą stawką. Koszty te są zazwyczaj dzielą się na dwie kategorie: wewnętrzne i zewnętrzne. Przykładami kosztów zewnętrznych są globalne opłaty systemu dystrybucyjnego oraz prowizje biur podróży. Przykładami kosztów wewnętrznych są koszty gastronomiczne związane z pakietem lub koszty specjalnych korzyści związanych z programami lojalnościowymi lub umowami stowarzyszeniowymi. Obecnie coraz częściej hotele skupiają się na "kosztach pozyskania", identyfikowanych zwłaszcza przy porównywaniu rezerwacji internetowych biur podróży z rezerwacjami poszczególnych marek. Jednakże koszty wewnętrzne rzadziej identyfikowane są w podziale na segmenty rynku. Oczywistą zaletą informacji o poziomie stawki "netto-netto" jest możliwość zidentyfikowania najbardziej dochodowych stawek, jak również segmentów, rodzajów pokoi itp. Niższe stawki często stają się "obywatelami drugiej kategorii" dla revenue managerów, zespołów recepcyjnych oraz personelu sprzedaży, natomiast wyższe stawki wydają się lepsze, ale nie biorą pod uwagę wszystkich związanych z nimi kosztów.

• Monitoruj wskaźnik RevPAR według rodzaju pokoju. Śledzenie wskaźnika RevPAR według rodzaju pokoju w okresach miesięcznych, aby lepiej zidentyfikować oferty wartościowe poniżej optymalnych, to kolejny element kompleksowego podejścia proponowanego w Total RM. Chociaż większość systemów zarządzania obiektami zapewnia takie dane, to rzadko są one dobrze wykorzystywane jako wiarygodne źródło informacji ekonomicznej. To niesamowite, jak wiele strategicznych informacji można uzyskać, poprzez rejestrację wskaźnika RevPAR w podziale na rodzaj pokoi w okresach miesięcznych. Niższe wskaźniki RevPAR oznaczają, że albo podaż, albo stawki nie są dostosowanie do realiów popytu, ale aby to poprawić konieczne są jedynie małe korekty.

• Przećwicz analizę przez przeniesienie: Innym ważnym elementem programu Total RM jest większe oparcie na dobrze wypraktykowanej, szczegółowej analizie przez przeniesienie wykorzystywanej dla strategicznego wyboru / odrzucenia biznesu, włącznie z kalkulacją wydatków ponoszonych przez centra przychodów. Hotele zazwyczaj poświęcają znacznie więcej czasu na przeprowadzenie właściwej analizy przeniesienia, ale nie zawsze koncentrują się w wystarczającym stopniu na "wydatkach ogółem" i poziomie "wypracowanego zysku ogółem". Istnieją z pewnością dobre moduły grupowe dostępne w niektórych oprogramowaniach systemów zarządzania przychodami, ale w tych hotelach, które działają bez systemu zarządzania przychodami, powinny one przynajmniej skorzystać z funkcjonalnych profilów zysku w sprzedaży / systemach gastronomicznych lub utworzyć arkusz kalkulacyjny, który weźmie pod uwagę wszystkie strumienie przychodów i wskaźniki zysku.

• Nowe mierniki efektywności: Kolejnym elementem dobrego programu Total RM jest systematyczne stosowanie nowych mierników. Przykładem jest miernik przychodów z cateringu na sprzedaną grupę pokoi. Większość hoteli monitoruje już usługi gastronomiczne na sprzedaną grupę pokoi i ustala minimalny poziom przychodów z gastronomii zawierany w umowach, ale tworzenie mierników, które rejestrują przychody i zyski ze sprzedanej grupy pokoi, jest dobrym początkiem. Inne mierniki to między innymi: przychody na stopę kwadratową, zysku na stopę kwadratową i przychód na siedzące miejsca w gastronomii na godzinę. W środowisku Total RM, mierniki te będą zawarte w miesięcznym rachunku zysków i strat. A kiedy już nowe mierniki efektywności staną się rutynową częścią cotygodniowych spotkań poświęconych kwestiom przychodów, to uwaga znacznie bardziej skoncentruje się na wyborze biznesu z perspektywy Total RM.

• Śledzenie podwyższania standardu oferty: W Total RM ważnym elementem jest metodyczne rejestrowanie podwyższania standardu oferty, tak by można było zidentyfikować i skorygować utracone możliwości przychodu. W większości hoteli nie wykonuje się tych czynności rutynowo więc w tych przypadkach zastosowanie ma stare powiedzenie: Nie można zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć.

• Stosowanie płynnej dynamiki bazowej: Hotele bardzo często tworzą statyczne bazy, a wypadki wyjątkowe są zarządzane ręcznie. Płynna dynamika bazy jest o wiele bardziej skuteczna w optymalizacji popytu. Kiedy hotele aktualizują sprzedaż / system cateringu codziennie na bliskie terminy i w okresach tygodniowych dla terminów średnio i długoterminowych, to managerowie sprzedaży mają dodatkowy handicap w postaci najbardziej aktualnych danych. Jest to szczególnie ważne, jako że okienka rezerwacyjne kurczą się we wszystkich segmentach rynku.

• Dynamiczne stosowanie cen w menu cateringowym: Jest to trend, który staje się coraz bardziej widoczny w branży i wykracza daleko poza koncepcję cennika ‘świątecznego’ lub minimów gastronomicznych. Instrukcje planowania konferencyjnego zawierają przedziały cenowe dla menu bankietowego ułatwiając popyt oparty na umiejętnym stosowaniu cen. Ustalanie cen za wynajem pomieszczeń spotkaniowych również przechodzi od statycznego do dynamicznego ich stosowania. Na przykład, jeśli o określonej porze dnia jest większy popyt niż w innej (lub w poszczególne dni tygodnia czy miesiące), to poziom cen to odzwierciedla.

• Naturalne prognozowanie popytu w cateringu: Koncepcja ta oparta jest na śledzeniu tempa obrotów i jego spadków dla określenia całkowitego popytu, w tak szczegółowy sposób, w jaki odbywa się to w zakresie sprzedaży pokoi (np. w zależności od dostępności, zajętych przestrzeni, nie spełnionych minimów, oporności cenowej, itd.).

• Zaawansowana technika menu: w środowisku Total RM, zaawansowana inżynieria menu realizowana jest przy pomocy elastyczności cenowej pozycja po pozycji

• Pojawiająca się obecność gastronomicznych punktów odniesienia: Chociaż podstawowymi miernikami pozostają nadal wskaźniki obłożenia, ADR oraz RevPAR, to w raportach pojawiają się już także wskaźniki gastronomiczne. Ta tendencja może rozwijać się szybciej niż oczekiwano, ze względu na oddziaływanie hoteli z regionu Azji i Pacyfiku, gdzie poziom przychodów i zysków z gastronomii może przekraczać zyski z pokoi. W Ameryce Północnej, hotele mogą przekazywać dane o wydajnościach do STR i śledzić mierniki gastronomiczne na sprzedany pokój. W miarę rozwoju Total RM, praktyka ta stanie się coraz bardziej powszechna, dostarczając hotelom dodatkowych mierników wydajności przydatnych w działalności rynkowej.

Jeżeli jakikolwiek hotel ma zamiar przejść na najwyższy poziom działań w zakresie zarządzania przychodami, to te typy inicjatyw muszą być nich uwzględnione. Niezależnie od miejsca, w którym wasz hotel się znajduje na drodze do Total RM, potrzebne będzie poważne zaangażowanie, aby zakończyć tę podróż i realizować korzyści wynikające z zaawansowanego podejścia do optymalizacji zysku.

CDN