Piątek 29 Marzec 2024

redakcja@hotelinfo24.pl | Reklama w serwisie

Strona główna » Zarządzanie » Podstawy Revenue Management: Trzy pojęcia, które...

Artykuły serwisu


Podstawy Revenue Management: Trzy pojęcia, które muszą być przyswojone przez każdego pracownika hotelu


Dodano: 2013-01-10

Drukuj


Trzy najważniejsze, tuż po lokalizacji oczywiście, dźwignie hotelowych zysków, to cena, cena i jeszcze raz cena. Załóżmy, że macie szansę na dokonanie 10 procentowego zwiększenia obłożenia, zwiększenia ceny, obniżki kosztów stałych lub zmiennych. Mimo, że wszystkie te elementy są bardzo ważne, to zwiększenie ceny spowoduje największy wzrost zysków w ostatecznym wyniku finansowym. Nie jest to jakieś nowe odkrycie, ale w obliczu intensywnego nacisku na redukcję kosztów, występującego w bardzo wielu firmach, trzeba o tym często mówić.

Sprawni revenue managerowie intuicyjnie wiedzą, że odpowiednie ustalenie cen może przynieść sukces lub spowodować niepowodzenie w każdej firmie. Jednakże dla hoteli i innych firm, w których
występuje mieszanka niskich kosztów krańcowych, wysokich kosztów stałych i charakteryzują się niestabilnym obłożeniem, decyzje cenowe nabierają ogromnego znaczenia i złożoności.

Nie powinno więc dziwić, kiedy mówię, że jako konsultant i dostawca rozwiązań biznesowych, najczęściej słyszę od poszczególnych hoteli, że największym dla nich problemem jest ustalenie właściwego poziomu cen. Podobnie rzecz się ma na poziomie sieci, kiedy kierownictwo odpowiedzialne za generowanie przychodów staje przed poważnym problemem, a wielu dyrektorów generalnych i franczyzobiorców ślepo naśladuje konkurencję, to podwyższając, to obniżając ceny, nie mając pojęcia, jak to w ostatecznym rozrachunku wpłynie na wynik finansowy firmy. Inni traktują ceny wyłącznie jako stymulator obłożenia, w warunkach ograniczonego rozeznania, co do tego, czy ich działania kreują bardziej korzystny ostateczny wynik.



Słysząc o licznych nieporozumieniach koncepcyjnych i sprzecznościach występujących w sposobach podejścia do strategii cenowych w branży hotelarskiej, ale również w innych przemysłach, nie zaszkodziłoby, gdyby ponownie zapoznano się z trzema podstawowymi koncepcjami revenue management i upewnienia się, by każdy pracownik hotelu, a przynajmniej ci, którzy mają do czynienia z kształtowaniem cen i kontaktem z klientami, je rozumieli. Te trzy pojęcia, to:
1. Podwyższanie cen nie zawsze powoduje wzrost przychodów
2. Jedynym powodem stosowania obniżek powinien być spodziewany większy przychód
3. Najlepszy revenue management skutkować winien obopólnie korzystną sytuacją dla klientów i hotelarzy

Podwyższanie cen nie zawsze powoduje wzrost przychodów

W powyższym uproszczonym przykładzie, podany wybór między 10 procentowym zwiększeniem obłożenia, ceny lub obniżką kosztów, zakładający iż wszystkie te elementy "są sobie równe", nie istnieje w realnym świecie. Ceny i popyt działają na siebie w sposób ciągły, co mierzone jest stopniem elastyczności cenowej. Kiedy ceny idą w górę, sprzedaje się mniej pokoi. Pytanie za milion dolarów brzmi, o ile mniej tych pokoi zostanie sprzedanych? Czy przyrost przychodów pozyskiwany od klientów, którzy są gotowi zapłacić wyższą cenę wystarczy do skompensowania utraconych przychodów od klientów, którzy nie zapłacą wyższej ceny i nie zarezerwują pokoju, albo wybiorą konkurenta?

Komentarz w Econ 101: Kiedy wzrost cen generuje większy dochód ogółem, mówi się, iż popyt jest mało elastyczny. Kiedy wzrost cen generuje mniejszy dochód ogółem, popyt jest elastyczny. (Uwaga:. Niektóre amerykańskie sieci hotelowe przyjęły rozwiązania optymalizujące ceny, które mierzą ich elastyczność i pomagają zidentyfikować poziom, kiedy generowany jest maksymalny przychód lub zysk).

Mimo intuicyjnego pojmowania tego zjawiska, wielu hotelarzy funkcjonuje opierając się na założeniu, że wzrost cen jest na ogół działaniem pozytywnym. I na odwrót, wiele konsternacji przysparza fakt, że od czasu kryzysu gospodarczego 2008 roku, średnia dzienna stawka (ADR) w niektórych segmentach rynku, nie odzyskała swojego ówczesnego poziomu. Dlaczego automatycznie zakładamy, że jest to zła sytuacja? Ogólny popyt na usługi hotelowe w USA poprawił się znakomicie od czasów recesji i biorąc pod uwagę nadwyżkę podaży pokoi, które istniały w momencie kryzysu, to być może przemysł wycenia obecnie swoje pokoje optymalnie. Wskaźnik RevPAR w amerykańskim przemyśle hotelarskim wzrósł średnio o ponad 8 procent w roku 2011.

Doskonałym przykładem branży, szczególnie skłaniającej się ku przekonaniu, że wysokość cen bezpośrednio przekłada się na przychody, jest transport publiczny. Postawieni wobec sytuacji obniżających się przychodów, władze publicznego transportu, wnioskują do Rady Miejskiej o zatwierdzenie propozycji podwyżek cen, jakby to automatycznie zagwarantowało im wzrost przychodów. I cóż za niespodzianka – po jakimś czasie okazuje się, że spadła liczba przejazdów, ponieważ coraz więcej ludzi zdecydowało się na korzystanie z własnego samochodu lub instytucji wzajemnego podwożenia się do pracy lub po prostu pozostaje w domu i nie płaci wyższej ceny za bilet autobusowy. Najwyraźniej niektóre osoby korzystające z publicznego transportu są wrażliwe cenowo, a niektóre mają dostęp do alternatywnych środków transportu. Skutek – kolejny niedobór przychodów w kasach przedsiębiorstw transportowych.

Niebezpieczeństwo: Destrukcyjne obniżki

Jedynym powodem uprawniającym do obniżki cen powinna być udokumentowana analiza, z której wynika, że spowoduje ona zwiększenie przychodów. Kluczem do skutecznego stosowania dyskontów jest uświadomienie sobie skutków stymulacji popytu i rozrzedzenie przychodów.

Kiedy podwyższamy ceny, musimy martwić się tylko tym, jak dużą część popytu utracimy z powodu tego, że potencjalni klienci pozostaną w domu lub zarezerwują pokój u konkurencji i czy przychody zrównoważone będą naliczaniem wyższych cen pozostałym klientom. Gdy obniżamy ceny popyt na hotel jest generowany (lub "stymulowany") poprzez dokonywanie rezerwacji u nas, zamiast u naszych konkurentów, albo też w niektórych przypadkach klienci zdecydują się na wyjazd, choć w innej sytuacji pozostaliby w domu. Jednakże zwiększenie popytu związane jest z ponoszeniem określonego rodzaju kosztów powodujących „rozrzedzenie” przychodów. Jeśli obniżka oferowana jest wszystkim klientom bez wyjątku, również tym, którzy zarezerwowaliby pokoje bez obniżki, to mówi się, że przychody pochodzące od tych klientów, „rozrzedzają się”, ponieważ byliby oni skłonni zapłacić więcej, niż faktycznie od nich zażądano.

Wielu hotelarzy ukierunkowanych jest wyłącznie na obłożenie, zakładając, że wyższe obłożenie jest zjawiskiem powszechnie uznawanym za dobre i że niski wskaźnik obłożenia musi być czymś złym. Jednakże powodowanie coraz wyższego obłożenia zwykle wymaga stosowania obniżek, a wraz z nimi zwiększa się ryzyko „rozrzedzania” przychodów. Nieustanne, nie podlegające żadnym ograniczeniom stosowanie obniżek cen w celu napędzania obłożenia, bez względu na „rozrzedzanie” przychodów, może w końcu spowodować niszczycielskie wojny cenowe wyzwalających na rynkach efekt domina. Stymulację i rozrzedzenie można zakwalifikować wspólnie w postaci elastyczności cenowej, tak samo jak w przypadku zwiększania cen. Jeśli obniżki cen skutkują zwiększeniem przychodów ogółem, to mówi się, że popyt jest elastyczny. Jeśli obniżki generują mniejsze przychody ogółem, to popyt jest nieelastyczny.

Jednak kluczem do skutecznego obniżania cen jest rozdzielne zrozumienie  pojęć stymulacji i rozrzedzania, a co najważniejsze znalezienie sposobów pobudzania popytu przy jednoczesnym unikaniu zjawiska rozrzedzania przychodów. Segmentacja i dyskonta z ograniczeniami cenowymi są tego najlepszymi przykładami. Hotele nie mają żadnego szczególnego powodu, aby proponować specjalne upusty dla seniorów i członków automobilklubu, nawet jeśli odbiera się to jako coś pozytywnego. W pewnym sensie dzieje się nawet zupełnie odwrotnie. Seniorzy i członkowie AAA wyświadczają hotelarzom przysługę ponieważ są łatwi do zidentyfikowania i są grupą, do której kierowana jest specjalna oferta dyskontowa odmienna od tej oferowanej ogółowi społeczeństwa, tworząc okazję do stymulowania popytu oraz uniknięcia rozrzedzenia przychodów.

Revenue Management – Sytuacja obopólnie korzystna

Sytuacja jest korzystna dla klientów, kiedy przemysł stosuje zasady dobrego revenue management. Chociaż są jeszcze klienci narzekający, że dyskryminacja cenowa jest niesprawiedliwa, i nikt nie chciałby być skreślony z listy pasażerów przed odlotem samolotu lub odejść z kwitkiem z hotelu, to jako naród powszechnie zaakceptowaliśmy segmentację i overbooking w branży turystycznej i przemyśle hotelarskim. Płacenie różnych stawek za pokój jednego tygodnia w porównaniu z innymi, kolejnego tygodnia, w tym samym hotelu nie jest już niczym niezwykłym i nie jesteśmy już nawet trochę zaskoczeni, kiedy słyszymy, że osoba wymeldowująca się z hotelu, płaci niższą lub wyższą stawkę. Klienci otrzymują zniżki w zamian za elastyczność lub zaspokojenie określonych wymagań rezerwacyjnych i zobowiązanie się do żądanej długości pobytu, z których wynikają określone korzyści dla hotelu. Uważa się to za normę i uczciwe praktyki biznesowe, gwarantujące określone wartości dla klienta i dodatkowe dochody dla hotelu.

Revenue Management jest mechanizmem, który stwarza możliwości do zaspokojenia większego popytu i gwarantuje klientom większe możliwości wyboru. Możliwość przewidywania rezerwacji last-minute w segmencie biznesowym i ustalenia cen na specjalnym poziomie dla tego segmentu rynku stwarza dostępność pokoi osiągalnych w ostatnim momencie, które inaczej byłyby już wcześniej sprzedane. Możliwość oferowania ograniczonych zniżek dla określonych grup bez rozrzedzania innych przychodów, napędza większy popyt ogółem, większą liczbę obiektów spośród których wybierać mogą i gwarantuje większą konkurencję, która pomaga utrzymywać ceny na odpowiednio niskim poziomie.

Overbooking stał się generalnie bardziej przyjazny dla klientów, ponieważ linie lotnicze i hotele nauczyły się, że proces działa najbardziej sprawnie i skutkuje najmniejszą liczbą skarg, kiedy klientom rekompensowane są niedogodności związane ze skreśleniem z listy pasażerów samolotu lub odesłanie do innego, niż zarezerwowany hotel. Oczywiście, niektóre firmy radzą sobie z tym lepiej, niż inne!

Na wczesnym etapie wprowadzania technik revenue management i w okresie tradycyjnych systemów zarządzania, koncentrowano się na uzyskiwaniu wysokich przychodów lub odrzucania niektórych segmentów klientów w dni, kiedy spodziewano się, że hotele będą wyprzedane. Nie skutkowało to jednak odpowiednimi wskazówkami dla hotelarzy, którzy przede wszystkim starali się dowiedzieć, jak wysokie stawki mogą narzucić klientom. Powstające obecnie rozwiązania biznesowe koncentrują się na identyfikacji optymalnych cen, pomagając hotelarzom w osiągnięciu optymalnego poziomu dla obniżanych lub podnoszonych cen – niezależnie od tego, czy hotel będzie wyprzedany, czy też nie.

Wygrywanie bitwy, wygrywanie wojny

Z cenami eksponowanymi nieustannie na stronie internetowej, tuż obok cen proponowanych przez konkurencję i porównywanych z lokalnymi konkurentami oraz setkami opinii klientów, hotelarze nie mogą sobie pozwolić na nieskuteczne narzędzia służące do walki o klienta. Dopasowane ceny do stawek oferowanych po drugiej stronie ulicy i nadzieja na to, że jakoś się powiedzie, już się nie sprawdza. Upewnienie się, że każdy menedżer rozumie podstawy elastyczności cenowej i rzeczywistego związku pomiędzy ceną, popytem, obłożeniem i zyskiem jest odpowiednim podejściem na dobry początek. Może cię to uchronić przed utraceniem okazji na przychód lub co gorsza na rozpoczęcie niepotrzebnej i niszczącej wojny cenowej.

Bill Kotrba


Komentarze:

Podstawowe niezbędne narzędzia pracy współczesnego hotelarza ...więcej»

Bezpieczeństwo w małych obiektach hotelowych ...więcej»

Pomaganie integruje ...więcej»

Kradzież w hotelu? Nie daj sobie ukraść własnych praw! ...więcej»

Jak zostać idealnym managerem hotelu? ...więcej»

Standardowe procedury check in i check out w hotelu ...więcej»

Pokój hotelowy - definicja, rodzaje, wyposażenie ...więcej»

Czym jest usługa hotelarska? ...więcej»

Test dla hotelarzy 12 - Technik hotelarstwa ...więcej»

Test dla hotelarzy 8 - Technik hotelarstwa ...więcej»

Piękny Pałac, odremontowany i zaadoptowany na...

2018-06-08, 23:45:01 ~Zbigniew Hanke

Też jak jadę na rower to biorę dużą butelkę cisowianki,...

2018-05-15, 12:57:50 ~Agata

Fajnie, że Koneser będzie miał taką bogatą ofertę...

2018-03-24, 18:12:35 ~Karolina

"Prawdopodobnie" ... z tego co widziałem to Golden Tulip...

2018-03-06, 10:02:29 ~Paul VD

Warszawa a szczególnie Praga potrzebowała inwestycji...

2018-02-19, 19:49:28 ~klara

Świetna inicjatywa, podpisuję się obiema rękami. Dzieci...

2018-01-24, 16:51:44 ~anita

Jakie blisko 700 000 skoro nawet nie było pół miliona...

2018-01-16, 13:49:40 ~Brzeski

Koneser dla mieszkańców Pragi i nie tylko to wielka...

2018-01-14, 15:14:12 ~smakosz

Więcej o Dolinie Psarki można znaleźć na...

2018-01-09, 19:03:15 ~Michał

Copyright ©2008-2018 Hotelinfo24.pl - Wszelkie prawa zastrzeżone

O PORTALU | REGULAMIN SERWISU | REKLAMA W PORTALU  | KONTAKT

Ta strona wykorzystuje pliki cookie. Korzystając ze strony wyrażasz zgode na używanie cookie.  Więcej informacji