Nauka stosowania cen: Ustalanie właściwej ceny

Strategia jest twoim ogólnym podejściem do ustalania stawek. Konkretna strategia wynika w dużej części z pozycjonowania marki oraz analizy segmentów rynku obsługiwanych przez twój hotel. Strategia może polegać na tym, aby twój hotel pozostawał zawsze jednym z najtańszych hoteli w jego konkurencyjnym otoczeniu - i że taka pozycja przyciągać będzie pewien zbiór klientów (prawdopodobnie tych, którzy są szczególnie wrażliwi na cenę). Można też przyjąć stanowisko, że twój hotel będzie posługiwał się bardzo konkurencyjnymi cenami, które jednak zawsze będą o kilka punktów procentowych wyższe niż u konkurentów, a tym samym przyciągać będą inny zbiór turystów (zapewne tych, którzy szukają określonego poziomu usług i są w stanie za to zapłacić). W ramach tej strategii można określić konkretne rozwiązania taktyczne. Obejmowałoby to ofertę pakietów, których zadaniem będzie wyróżnianie hotelu wśród konkurencji.

Na przykład, możecie zaoferować pakiet, który zapewnia parkowanie samochodu lub usługę bezprzewodowego dostępu do Internetu, w cenie pokoju (ale zaproponować stawkę na nieco wyższym poziomie), zamiast pobierania odrębnych opłat za te usługi. Inną taktyką może być wykonywanie ruchów cenowych w zależności od posunięć konkurentów. Kiedy oni obniżają ceny, twoje działanie taktyczne może również polegać na obniżeniu cen, z zastrzeżeniami wynikającymi ze strategii ogólnej. Nie trzeba dodawać, że spotyka się o wiele więcej elementów mających zastosowanie w ustalaniu cen, w tym z takimi, które pozwalają radzić sobie z niewykorzystanym zasobem hotelowych pokoi, często wypełniając je przy pomocy stawek specjalnych oferowanych przez niezależne kanały dystrybucyjne.

Możemy mówić o tych wszystkich posunięciach strategicznych i taktycznych, ale rzecz której nie możemy zrobić, to powiedzieć, w jakim obszarze je wykonać. Jak wskazano powyżej, w dużej mierze zależy to od segmentu rynku obsługiwanego przez twój hotel. Dlatego też musisz znać swoich klientów.

Możemy jednak dać ci wskazówkę o konsekwencjach wynikających z pewnych strategii cenowych. Z pomocą Marka Lomanno, który pracował w tamtym czasie w STR, profesor z Cornell University, Cathy Enz i Linda Canina przeprowadziły kompleksową serię badań naukowych, badając wyniki przychodów uzyskiwanych przy pomocy szeregu strategii cenowych. Wykorzystując dane zgromadzone w STR, poddały analizie przychody na sprzedany pokój (RevPAR) w związku z zastosowaniem różnych strategii cenowych. Przyglądnięto się szczególnie temu, jak konkretny hotel dawał sobie radę w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym. Badania przeprowadzane były w Azji, Europie i USA od ponad dziesięciu lat, a obejmowały okresy zarówno prężne ekonomicznie, które miały miejsce w połowie ostatniej dekady, ale także okresy poważnych recesji, które rozpoczęły i zakończyły dekadę. Na przykład, przestudiowały sytuację hoteli w Europie od 2006 do 2009 roku, zapewne w okresach zarówno z dobrymi wynikami gospodarczymi, jak i okresami o niskiej wydajności. Analizie poddano dane dotyczące dziesiątków tysięcy obserwacji zdarzeń w okresie objętym badaniem.

Mówiąc w skrócie, wszystkie ich badania zakończyły się podobnymi konkluzjami. Ogólnie rzecz biorąc, hotele, które stosują strategię cen utrzymującą stawki nieco powyżej stawek konkurencji, odnotowują również nieco wyższy niż ta konkurencja, przychód na sprzedany pokój. Ponownie zwracamy uwagę na to, że ustalenia te wiążą się z porównaniem do konkurencyjnego otoczenia. Badania te podważają klasyczną mądrość taktyki "obłożenia za wszelką cenę" zakładającą obniżanie cen w celu zdobycia jak największej ilości klientów. Nie mówimy, że ta taktyka nie działa. Wręcz przeciwnie, choć popyt kwaterunkowy jest względnie nieelastyczny na rynkach lokalnych, to w rzeczywistości hotele są w stanie zapełnić większą ilość pokoi poprzez ustalenie stawek na poziomie niższym od swojej konkurencji. Problem z takim podejściem polega na tym, że zwiększone obłożenie nie przekłada się na wyższy poziom wskaźnika RevPAR. Nic dziwnego więc, że badania odkryły, iż hotele, które zastosowały podejście oferujące wyższe średnie dzienne stawki za pokoje niż ich konkurenci doświadczyli niższego, w porównaniu do nich, obłożenia. Ale jednocześnie, badania wykazały, że wyższe ADR (średnie dzienne stawki) przełożyły się na wyższy RevPAR.

Hotele oczywiście zmieniają swoje stawki nieustannie, a Wielka Recesja była czasem szczególnie częstych zmian stawek. W związku z tym profesorki Canina i Enz przeanalizowały, co dzieje się z przychodami, kiedy hotele zmieniają stawki w zależności od poczynań swoich konkurentów. Wykorzystując jako bazę poziom stawek z 2007 roku, wzięły pod uwagę dwie popularne strategie zmian cen (chociaż niektóre hotele zachowały w tym czasie pozycjonowanie cen i nie zmieniły strategii). Jedna powszechna strategia, zastosowana przez hotele o niskich stawkach, polegała na przejściu do wyższej kategorii cenowej, w 2008 i 2009 roku. Inne częste podejście, stosowane przez hotele, które w 2007 roku miały wyższe stawki w porównaniu z  konkurencją, polegało natomiast na przejściu na niższe stawki w 2008 lub 2009 roku.

Nie trzeba przypominać, że był to trudny okres dla branży hotelarskiej i RevPAR generalnie spadł niezależnie od tego, jakie podejście cenowe stosowały hotele. Ale wciąż było możliwe porównanie relatywnych zmian w RevPAR dla hoteli konkurencyjnych, które wprowadzały te zmiany cenowe. Podstawowa zasada została utrzymana: hotele, które zastosowały strategię cenową ustawiającą wyższe stawki niż konkurenci, zarejestrowały również większy przychód na jeden sprzedany pokój. I odwrotnie, hotele stosujące taktykę zaniżania swoich cen w stosunku do konkurentów zmagały się z niskim wskaźnikiem RevPAR. Profesorki Enz i Canina odkryły również, że hotele, które po prostu utrzymywały swoją strategię cenową również rejestrowały relatywnie wyższy wskaźnik RevPAR niż ich konkurenci oferujący niższe stawki.

Stosowanie dyskont jest taką powszechną bronią w arsenale stosowania hotelowych cen, że trudno jest dyskutować problem bez odniesienia się do skutków tej taktyki. Jak powiedzieliśmy, badanie profesorek Caniny i Enz wykonane było na podstawie zagregowanych danych z tysięcy hoteli. W innym badaniu, profesor Sheryl Kimes z Cornell University uwzględniła w nim podejście "oddolne". Zapytała bezpośrednio menedżerów w 980 hotelach na całym świecie, co zrobili reagując na skutki Wielkiej Recesji. Nie było niczym zaskakującym, że w opracowaniu tym system udzielania dyskont był taktyką numer jeden (wyprzedzając inicjatywy marketingowe, maskowanie stawek poprzez akcje pakietowania usług i cięcie kosztów). Hotele napotykają poważne trudności, aby utrzymać bez zmian swój poziom stawek w obliczu gwałtownego spadku popytu – potęga cen szybko zmienia się na korzyść klienta. Respondenci tego badania informowali, że dyskontowanie nie było szczególnie skuteczne w utrzymywaniu zysków, choć pomagało w utrzymaniu obłożenia. Dwie strategie, które wspierały utrzymanie przychodów (w tej niewesołej sytuacji) polegały na inicjatywach marketingowych (np. docieranie do różnych segmentów rynku) i taktykach maskujących poziom stawek (zwłaszcza tworzenie wartościowych systemów pakietowania). Wielu z uczestników ankiety przeprowadzanej przez profesor Kimes zarzekało się, że w przypadku następnej recesji będą unikać dyskontowania, a zamiast tego skoncentrują się na działaniach marketingowych. Czy będą w stanie tak zrobić? Czas pokaże.

Rezultatem tej długiej serii badań jest to, do czego profesor Enz odnosi się, jako do "właściwej ceny." Na wysoce konkurencyjnym rynku, hotele muszą stale monitorować poziom cen, obłożenie i wykorzystanie pokoi. Jednym ze źródeł informacji i analiz w zakresie "właściwej ceny" jest hotelowy system revenue management (RM). Systemy RM stają się coraz bardziej wydajne i użyteczne. Badanie przeprowadzone przez profesor Kimes potwierdza, że RM coraz bardziej wspiera hotelowe strategie cenowe, uzupełniając informacje niezbędne do taktycznych posunięć. Kimes odkryła także, że hotele stosują RM dla coraz większej liczby źródeł przychodów, takich jak wykorzystywanie pomieszczeń na organizację imprez okolicznościowych, oprócz tradycyjnych analiz wykorzystania pokoi hotelowych.

Jednakże, w miarę jak revenue management dotyczy coraz większej liczby hotelowych działalności, może wymagać zastosowania różnych standardów pomiarowych, które pozwalać będą na bardziej strategiczne podejmowanie decyzji. W tym kontekście, RevPAR może nie być najlepszym miernikiem sukcesu hotelowej strategii. Zamiast patrzeć na przychody, być może trzeba będzie zastosować mierniki nastawione na pomiar zysku, takie jak np. zysk operacyjny brutto na sprzedany pokój (lub inne pomieszczenie w hotelowej przestrzeni).

Bardziej prawdopodobne jest jednak to, że przychody będą nadal głównym wyznacznikiem sukcesu lub niepowodzenia hotelowych strategii cenowych i stosowanych przez nie taktyk. Niezależnie od pomiarów, badania omówione w niniejszym artykule oferują arsenał taktyk pomocnych w utrzymywaniu własnej strategii cenowej. Ponownie potwierdzamy wywieranie presji na strategie cenowe, kiedy recesja gospodarcza obniża popyt a hotele starają się zapełnić swoje pokoje. Powiedziawszy to, trzeba wspomnieć, że profesor Kimes oferuje szereg taktyk sugerowanych przez menedżerów hotelowych z całego świata. Jedna z taktyk powiązanych ze strategią cenową polega na stworzeniu celowego zestawu promocyjnych stawek, które są zaprojektowane tak, aby przyciągnąć wrażliwych cenowo gości, a jednocześnie są chronione przez określone bariery cenowe. Działając w ten sposób, musisz być świadomy wartości propozycji oferowanych przez swoją markę. Inna taktyka powiązana z cenami, polega na łączeniu usług w pakiety, które maskują rzeczywiste stawki. Pozacenowe techniki obejmują konkurowanie na bazie jakości, tworzenie partnerstwa strategicznego, wykorzystywanie programu lojalnościowego i rozwijanie dodatkowych segmentów rynku.

Jak powiedzieliśmy na wstępie, nie możemy powiedzieć, jaka powinna być twoja strategia cenowa, ale wierzymy, że informacje zawarte w przedstawionej serii badań przekazują wskazówki potrzebne do określenia strategii i taktyki ją wspierającej.

Robert Kwortnik