Opowieść o dwóch kulturach: O tym, jak dwa odmienne nastawienia mentalne wpływają na rozwój gastronomii – Część 1 z 2

Drobiazgowe podejście przyjęte przez Gillette, w przypadku Mach 3, jest typowe dla dużych przedsiębiorstw wprowadzających sprzedaż szybko zbywalnych towarów konsumpcyjnych w większości regionów na świecie. Są to bowiem instytucje zorganizowane wokół bieżącej sprzedaży, oparte o silnie wykształconą kulturę tego procesu. Uznają one konieczność przyjęcia naukowego podejścia do procesu sprzedaży. Nawet jeśli sprzedaż klasyfikowana w kategoriach sprzedaży pod wpływem impulsu, sprzedaży dodatkowej i sprzedaży kwalifikowanej, czy sprzedaży rozwiązań, stała się dzisiaj nieco niemodna w branży FMCG, to dlatego, że są to truizmy, które są powszechnie akceptowane, a nie dlatego, że przestały się liczyć.

Przenieśmy się teraz w opisywanym przez nas handlowym świecie do branży hotelowej - w szczególności zaś do segmentu hoteli o pełnej obsłudze i ich działalności restauracyjnej. Porównajmy ich kulturę sprzedaży z tą, której przykład zaprezentowaliśmy powyżej. Jak powszechna jest ona wśród pracowników pierwszej linii i jak jasno określone są cele sprzedażowe i jak precyzyjne są plany zakładające osiągnięcie określonych wielkości? Czy menedżerowie tych hoteli postrzegają zarządzanie sprzedażą, jako automatyczną podstawową odpowiedzialność, czy też przypisują jej drugie miejsce, lub co gorsza kwalifikują ją jako działalność dodatkową? Czy kadra kierownicza wyższego szczebla nadzoruje działalność gastronomiczną w oparciu o wyzwania dostosowane do zmieniających się realiów sprzedażowych (odróżniających się od czystego pojęcia zysku) oraz starannie planują taktyki zmierzające do realizacji założonych celów?

Być może jednak te porównania są tylko efektem błędnej interpretacji kluczowej roli działalności gastronomicznej - aby zapewnić klientom doskonałe i niezapomniane doświadczenie kulinarne?

To ostatnie pytanie prowadzi nas do sedna sprawy, ponieważ dostarcza uzasadnienia dla poglądu, że obsługa jest funkcją decydującą o sprzedaży w hotelowych restauracjach. Tak długo jednak, jak długo ten sposób myślenia będzie dominował, to gastronomia będzie skazana na osiąganie gorszych wyników w sprzedaży, w stosunku do jej potencjalnych możliwości.

Wracając na chwilę do FMCG. Biorąc pod uwagę bliskie i z konieczności długoterminowe relacje między dostawcami produktów konsumenckich, a ich klientami detalicznymi, nielogicznym byłoby myślenie, żeby obsługa w tej branży nie była uznawana za priorytetową. Elementem, w którym występują różnice w stosunku do działalności gastronomicznej jest to, że sprzedażowy personel pierwszej linii i kierownictwo nie postrzegają usługi i sprzedaży jako oddzielnych funkcji, a nawet jako różnych stron tego samego medalu. Wręcz odwrotnie, zarówno oni, jak i klienci detaliczni, widzą je jako dwa elementy w tym samym zintegrowanym procesie.

Czy ten sposób myślenia i towarzyszące mu przyrostowe strategie sprzedaży, mogłyby funkcjonować w gastronomii? Najpierw musimy zastanowić się, jak definiujemy dodatkową sprzedaż.

Sprzedaż przyrostowa
Mówiąc prościej jest to sprzedaż przewyższająca to, co klient (w tym wypadku klient restauracji) kupiłby bez udziału sprzedawcy. Mimo, że goście nie przychodzą do restauracji z przygotowaną listą zakupów, to przychodzą spożyć posiłek z jasno określonym wyrażanym zewnętrznie lub ukrytym limitem wydatków i ich ilością. Wyzwaniem stojącym przed restauracjami jest generowanie dodatkowej sprzedaży w sposób, który wzbogaca ogólne doświadczenie kulinarne i doświadczenie związane ze świadczeniem obsługi. Wyzwanie? Tak - ale proste. Jest to wyzwanie nie wymagające doświadczenia w osiągnięciu tej dodatkowej sprzedaży – potrzebny jest jedynie kompetentny personel pierwszej linii z odpowiednim ukierunkowaniem wobec sprzedaży. Wspierany oczekiwaniami kierownictwa.

Do restauracji przybywa para klientów, informuje, że obchodzą akurat swoją rocznicę ślubu i zamawiają dwie lampki szampana. Kelner przyjmuje zamówienie. Wszystko postępuje sprawnie i dobrze, ale to nie jest sprzedaż - a wrażenie pozostawione przez obsługę jest co najwyżej neutralne.

Inny scenariusz. W restauracji zjawia się para klientów, informuje, że jest to ich rocznica ślubu i nie mówi nic więcej. Kelner pyta: "Jak Państwo życzą sobie świętować swoją rocznicę, czy podać może lampkę szampana?" I to jest właśnie sprzedaż i obsługa. Czy to takie trudne? Nie bardzo. Dlaczego więc takie reakcje są raczej wyjątkiem niż regułą? (Kelner z bardziej opanowaną sztuką sprzedaży dodałby, gdyby nadal nie było odpowiedzi ze strony, świadomych, jak się wydaje, finansowo klientów: "Mamy francuskiego szampana sprzedawanego na lampki, ale mamy też lokalne wino musujące, które jest równie pyszne ..." To byłoby uznanie dla mocy alternatywnych propozycji sprzedażowych. Pójście o krok dalej w trudnej sytuacji, ale znacznie jeszcze odbiegające od wyrafinowanej metody sprzedaży.)

Teraz, kiedy ustaliliśmy w zarysie nasze podstawowe zasady, przyjrzyjmy się technikom powiększania sprzedaży i ich miejscu w działalności gastronomicznej - poczynając od:

Sprzedaży pod wpływem impulsu
W branży FMCG sprzedaż impulsowa jest w dużej mierze oparta na pozycjonowaniu produktu - łatwo rozpoznawalnym tu przykładem jest umieszczanie wyrobów cukierniczych przy kasie, przed wyjściem ze sklepu. W restauracji natomiast, tego rodzaju sprzedaż realizowana jest przez wybór momentu sprzedaży i oferowane okazje. Wywołuje ona podejmowanie emocjonalnych, a nie racjonalnych decyzji. Odwołują się one do zmysłowych zachcianek, które łatwo można odkryć. Weźmy na przykład wino deserowe - tylko jeden z wielu przykładów, nazywanych w gastronomii "czarną dziurą", ponieważ jest on powszechnie źle wykonywany i podświadomie prowadzi do rezygnacji z zakupu (błąd konsekwentnie popełniany przez specjalistów opisujących gatunki wina, na całym świecie). W tym przypadku ruch podejmowany z ukrytej konieczności sprzedaży impulsowej osiągany jest przez zwykłą sugestię. I taka "zwykła sugestia" nie oznacza prostej wyliczanki win w menu deserowym, która to praktyka wydaje się być wystarczająca w większości obiektów. Wymaga to trochę staranniejszego przemyślenia i zastosowania doskonalszej techniki ze strony pracowników obsługi sali restauracyjnej. Mimo to nie jest to jakaś specyficznie skomplikowana nauka – trzeba po prostu wiedzieć, kiedy i kogo zapytać. Wyczucie czasu można łatwo opanować; powinno ono przyjść w sposób naturalny wraz z nabywaną rutyną w zakresie wykonywanej pracy.

Ten sam efekt, jak umieszczanie wyrobów cukierniczych przy kasach u wyjścia ze sklepu, osiąga się przez sugestię odnośnie win deserowych. Może to być na przykład pół butelki na stolik restauracyjny lub jedna szklaneczka na osobę. Czasami wino może być dodatkiem do deserów, czasem może je zastąpić – w przypadku osoby nie zamawiającej deseru. Możliwość korzystania z wielu opcji raczej ułatwia pracę obsłudze niż ją utrudnia. Czy jakikolwiek pracownik pierwszej linii skorzystałby z tych opcji, gdyby musiał - jeśli przyłożyłbyś mu pistolet do głowy? Oczywiście, że tak. Czy zrobiłby to z własnej woli, bez ukierunkowania ze strony kierownictwa? Tylko taki, który chce pogłębiać swój profesjonalizm – a uczciwie mówiąc, takich pracowników jest niestety niewielu.

Czy więc to, o czym tu mówimy, odnosi się do winy kierownictwa polegającej na tym, że nie wszyscy pracownicy kierują się zasadami sprzedaży impulsowej wykorzystując każdą nadarzającą się okazję? To jeden punkt widzenia. Ale sprawiedliwszy byłby pogląd winiący za to samą branżę, która jest niewolnikiem historii i tradycji, stawiających na pierwszym miejscu obsługę. To zrozumiałe, a nawet godne pochwały. Jednakże ostatecznym arbitrem obsługi świadczonej w dowolnej branży jest klient. Twierdzimy jednak, że sprzedaż i obsługa w gastronomii nie są ze sobą w opozycji, ale raczej wzajemnie się uzupełniają. Kiedy personel restauracyjny korzysta z odpowiednich technik, postrzeganie obsługi przez klientów wzrasta wraz ze wzrostem wydatków ponoszonych przez nich przy stoliku.

Mocniejsze alkohole pite po posiłku i likiery – mając wieloletnie doświadczenie w stołowaniu się na całym świecie, możemy policzyć na palcach jednej ręki, ile razy byliśmy pytani, czy chcielibyśmy zakończyć nasz posiłek kieliszkiem koniaku, czy armaniaka lub kalwadosu, a może pojedynczą słodową whisky... Kolejna czarna dziura. Spisanie tych napojów u dołu  listy win nie może być zamiennikiem dla właściwej (zaledwie właściwej) siły sugestii ze strony kelnera.

Sprzedaż kwalifikowana
Proces ten wymaga nieco wyższego poziomu wiedzy o napojach, ale czy tak naprawdę można sobie spocząć na laurach i liczyć, że lista win sprzeda się sama? Nie, nie sprzeda się.  Subtelna granica w obsłudze leży pomiędzy zaprezentowaniem klientowi wina, z powodu którego jest on wdzięczny kelnerowi, a tym, co często jest postrzegane, jako „naciągnięcie” ze strony sommeliera, które być może zagwarantuje bieżący zakup, ale „zabije” wszystkie przyszłe potencjalne transakcje.

Sprzedaż kwalifikowana stanowi niewielki ruch w górę w skali umiejętności, choć znajdujący się na niskim poziomie. Wymaga on dokonania kwalifikacji klienta – określenia jego preferencji w stylu, jakości i (najbardziej wrażliwego elementu) ceny. Nie jest to systematyczny proces kwalifikacyjny sprzedaży produktów wysokiej wartości. W gastronomii, w przeważającej części, może to być wykonywane z reguły w toku procesu obsługi przez kompetentnego, precyzyjnie poinstruowanego, kelnera. Określona wartość produktu związana jest z droższymi winami (i napojami w ogóle) i wartość ta musi być wyraźnie wyartykułowana wobec klienta. Obietnica dodatkowej przyjemności często przewyższa zahamowania związane z koniecznością uiszczenia wyższej ceny. Ale tak, jak w przypadku każdej przyrostowej sprzedaży, wymaga ona interwencji kelnera - najlepiej nie werbalnej – w postaci pokrętnych uwag smakowych (które często dezorientują pracowników obsługi), ale prostych, skutecznych opisów, które nazywamy „wine bites” (opisami winnych smaczków).

C.D.N.

Brian Mitchell