Opowieść o dwóch kulturach: O tym, jak dwa odmienne nastawienia mentalne wpływają na rozwój gastronomii - Część 2/2

Sprzedaż dodatkowa jest wstępnym poziomem do procesu zwanego: Sprzedażą rozwiązań

Nic zaskakującego nie ma w tym, że sprzedaż rozwiązań stała się ostatnim krzykiem mody w branży FMCG. Wyraźnie wiąże ona sprzedaż z obsługą w jedną niepodzielną całość. Stawia ona również pracowników sprzedaży w pochlebnym świetle dostawcy rozwiązań, a takie jej pozycjonowanie automatycznie przenosi zainteresowanie klientów na wartość, a nie na koszt produktu. Gillette stała się "właścicielem" kategorii męskich akcesoriów toaletowych ponieważ zaproponowała kompleksowe rozwiązania toaletowe dla mężczyzn, od początku, do końca - pakiet produktów, które przy porannym prysznicu i rytuale golenia stały się markowym doświadczeniem Gilette.

W jaki sposób personel kelnerski gwarantuje rozwiązania zwiększające przyrostową sprzedaż? Najbardziej oczywistym sposobem - w hotelach i kurortach dysponujących wysokiej klasy restauracjami – jest zabezpieczenie sprzedaży wina degustacyjnego i testowanych szczepów tego napoju. W mniej wymagających środowiskach gastronomicznych, wciąż jednak istnieją jeszcze ogromne możliwości zastosowania rozwiązań sprzedażowych. Zdolność kwalifikowania potrzeb i oczekiwań klientów jest umiejętnością podstawową, ale nie jest to trudne do osiągnięcia. Jest to najważniejszy element psychologiczny charakteryzujący klienta restauracji, który uważa, że wybierając się na obiad do restauracji oddaje się w ręce profesjonalnego personelu. Poddany temu wrażeniu profesjonalizmu dość wcześnie zaczyna reagować na sugestie obsługi. Jeśli są one  przekazywane w sposób subtelny, z wyczuwalną atmosferą zainteresowania wobec potrzeb klienta, to każda kolejna rekomendacja ma coraz większe szanse na to, by była postrzegana jako rozwiązanie dla gwarancji spędzenia fascynującego doświadczenia.

Rodzaj kwalifikowania klientów, o którym tu mówimy nie jest skomplikowany i nie zawiera ukrytych motywów. Szczerość jest cnotą - "Powiedz mi, co myślisz o drinkach spożywanych przez Ciebie tego wieczoru, a ja postaram się sprawić by Twoje doświadczenie było tak satysfakcjonujące, jak tylko jest to możliwe ..." Stoliki dla dwóch klientów, zwłaszcza te zamawiające bardzo zróżnicowane potrawy, mogą mieć zupełnie inne doświadczenia z winem, które zostało specjalnie dla nich zaaranżowane. Ich indywidualny entuzjazm stanie się wspólną częścią ich zadowolenia. Personel kelnerski może nawet polecać wina przejściowe pomiędzy poszczególnymi daniami, aby wzmocnić doświadczenie kulinarne i wartość sprzedaży. "Uważam, że różowe wino byłoby idealne przy przejściu od wina białego do czerwonego, i sprawiłoby Pani/Panu przyjemność w czasie, gdy główne dania będą przygotowywane. Oferujemy znakomite Provence, które można zamawiać na lampki ...". Ważne jest, aby sobie uświadomić, że każdy ogólnie zorientowany członek personelu uzbrojony we właściwą technikę, może zapewnić taką sprzedaż, niezależnie od tego jakim jest ekspertem lub jaką inną wiedzę posiada na temat tego konkretnego Provence Rose - lub jakiegokolwiek innego rodzaju wina.

Sprzedaż rozwiązań jest zarówno dążeniem do jej osiągnięcia, jak i postawą. Jest to trochę bardziej skomplikowane niż zapewnienie jednorazowej sprzedaży impulsowej, ale nie w dużym stopniu. Jest to technika, którą można łatwo nauczyć. Pracownicy obsługi sali niezmiennie reagują pozytywnie, bo jest to technika, która może być dostosowana do ich preferowanego stylu kontaktu z klientami. Raz ustanowione, jako część gastronomicznej kultury sprzedaży, efekty sprzedaży rozwiązań są nieproporcjonalnie wysokie - w zwiększonej sprzedaży, entuzjazmie pracowników i zadowoleniu gości.

Rozważając zalety przyrostowej strategii sprzedaży gastronomicznej, należy pamiętać o dwóch ogromnych plusach. Po pierwsze, fakty. Kiedy rozważasz zjawisko w tradycyjny matematyczny sposób, staje się oczywiste, że zaledwie średnio efektywny pracownik może sam wypracować ponad 200 dolarów dodatkowego zysku w ciągu tygodnia, w trybie sprzedaży impulsowej. Przelicz to na wszystkich pracowników obsługi i uwzględnij w dalszej działalności w trybie sprzedaży dodatkowej i kwalifikowanej, a otrzymane kwoty będą niemożliwe do zignorowania. Ma to bezpośredni wpływ na ostateczny wynik finansowy całej firmy. Równie ważny jest wpływ na świadomość klienta. Opisane inicjatywy sprzedaży przyrostowej, wzbogacają doznania kulinarne. Zwiększają one zadowolenie klienta i generują pozytywny PR poprzez reklamę „szeptaną”, w miarę, jak goście dzielą się swoimi doświadczeniami z innymi. Jest to wpływ niebezpośredni - i to o wiele tańszy niż reklama.

Co przeszkadza takiemu podejściu? Istnieją dwa powszechne nieporozumienia. Oba są równie szkodliwe. Oba są zabójcami przyrostowej strategii sprzedaży w gastronomii. Pierwsze to skrajny pesymizm - "Nasz personel nigdy nie będzie w stanie tego zrobić." Drugie, to ślepy optymizm - "Przekażmy nasze polecenie pracownikom, by tak się stało."

Z powodu tego wszystkiego, chcieliśmy wyrazić wiarę w naszych pracowników, bo gdy przychodzi co do czego, jesteśmy skłonni sądzić ich według standardów ostrzejszych niż racjonalne. Jeśli nie lekceważenie, to przyzwyczajenie z pewnością może rodzić wątpliwości i sceptycyzm. "Nie zrozumcie mnie źle, nasi pracownicy są super, ale ...", albo inny wariant "jeśli jest to tak proste, to dlaczego tego już nie robią – widocznie nie są wystarczająco dobrzy." Na co odpowiadamy (w imieniu personelu pierwszej linii jakiejkolwiek firmy): "Naprawdę? Pokażcie więc nam, jak nasz menedżer to robi".

Inny objaw, ślepy optymizm, jest w gruncie rzeczy tym samym - milczące uznanie wyrażane przez kierownictwo, które nie chcą się angażować w działalność. Oba są zrozumiałe w kulturze, w której tradycyjnie sprzedaż zajmuje niską pozycję w skali priorytetów zarządzania. Ale dlaczego nadal tak się dzieje? Dowolna liczba badań psychologicznych wskazuje, że sugestia ma siłę perswazji - kiedy przedstawiona jest w odpowiednim momencie, w odpowiedni sposób. Dodaj do tego psychologiczną prawdę o której wspomnieliśmy wcześniej, że goście przychodzą na obiad gotowi i skłonni do przyjmowania sugestii od pracowników obsługi, pod warunkiem, że mają przekonanie, co do ich kompetencji.

Można tym sposobem osiągnąć wyraźnie znaczące dochody, ale jak to przełożyć na praktykę?
Po pierwsze, kompetencje personelu obsługi określane są nie tylko przez klientów. Są one czymś, w co muszą uwierzyć oni sami. Twój personel nigdy nie powinien udawać, że wie więcej niż w rzeczywistości – a to się jeszcze podwaja w przypadku tematu tak złożonego, jak wino. Wiedza może być użyteczna w kreowaniu przyrostowej sprzedaży, ale bez wsparcia przy pomocy odpowiedniej techniki, marnuje się ją. Opisane tu przyrostowe metody sprzedaży napędzane są technikami, a nie czymś zależnym od wiedzy. Ponadto techniki można nauczyć się o wiele łatwiej i skuteczniej niż przyswoić odpowiedni zasób wiedzy. Techniki są szeroko stosowane, natomiast wiedza w zakresie wina (choć podziwiana) jest rzadkością. Zapewnij personelowi pierwszej linii odpowiednią technikę, a natychmiast poprawisz swoje wyniki sprzedaży.

Ale wszystko to prowadzi do pytania o postawę kierownictwa. Przyrostowa strategia sprzedaży w gastronomii nie może być po prostu przyspawana do istniejącej kultury, w której obowiązki sprzedaży są niejednoznaczne i często sprzeczne ze sobą. Nie będzie więc kwitła i rozprzestrzeniała się w kwiatowe kobierce, kiedy każdy z pracowników, będzie działał według własnego uznania. Przykład idzie z góry i wymaga zmian w nastawieniu mentalnym. Zachęcające jest to, że jej ustanowienie nie zajmuje dużo czasu ze strony kierownictwa - wystarczy solidne zaangażowanie. Wszystko więc zależy od ciebie, rezultaty są z pewnością tego warte.

Brian Mitchell