Nowe perspektywy hotelowych restauracji – Cz. 2 z 2

Następnie dokładnie upewniliśmy się co do realnych możliwości finansowych. Oznacza to, że zgromadziliśmy kapitał niezbędny do realizacji właściwej koncepcji. Nie osiągnęliśmy tego poprzez nadmierne wydatki lub ignorowanie naszego wyniku finansowego. Sprawdzenie realiów finansowych jest narzędziem, które zmusza nas do zastanowienia się, czy możemy zaangażować zasoby niezbędne do zrealizowania koncepcji, która będzie prawidłowo funkcjonować.

W trakcie prac projektowych zmierzających do uruchomienia jednej z naszych najnowszych restauracji, jeden z architektów spytał mnie: "Czy naprawdę potrzebować będziemy takiej ilości miejsca i takich zasobów finansowych dla hotelowej restauracji?" Chciał dowiedzieć się, dlaczego restauracja wymaga takiego skrupulatnego badania. Hotelowa restauracja, jak to sobie wyobrażał, jest po prostu niczym więcej niż dodatkiem do podstawowej funkcji spełnianej przez hotel.

Powinienem dodać, że często stykamy się z tego rodzaju pytaniami na pewnym etapie przygotowywania projektu. Powszechnie przekonanie o marginalnej roli hotelowych restauracji zostało, innymi słowy, odzwierciedlone w naszej branży.

Wykonujemy zaawansowane badania rynku, w tym badania demograficzne i psychograficzne. Obejmują one wiele badań i wyjazdów badawczych do rynku docelowego, jak również rynków, na których nasza marka lub podobne marki dobrze sobie radzą, prowadzenie grup fokusowych i zdobywanie bądź kupowanie ważnych raportów dotyczących danych klientów. Następnie dokonujemy kompilacji takich danych i staramy się wyciągnąć wnioski, poparte naukowymi ustaleniami.

Podejmowane są ukierunkowane decyzje, oparte na konkretnych danych, wsparte odpowiednimi zasobami. Zagłębiamy się w lokalne społeczności, słuchamy i uczymy się wszystkiego, czego można dowiedzieć się o tamtejszych klientach i kulturze konkretnej lokalizacji. Dowiadujemy się, jak najlepiej odwoływać się do istniejącego rynku, a następnie staramy się wprowadzać tam określone innowacje.

Uzbrojeni w badania rynku i naszych ekspertów, tworzymy solidną i silną markę. Unikamy przemijających trendów, ponieważ naszym celem jest wbudowanie naszej restauracji do marki, która może rozwinąć się w prosperujące przedsięwzięcie, charakterystyczne dla konkretnego rynku. Budujemy marki – i staramy się stworzyć kopie najbardziej udanych z tych marek - które mogą rozwijać się na rynkach, w których działają, w ramach działalności komplementarnej wobec hotelu.

No i wreszcie, co jest być może najważniejsze, naszym priorytetem jest sprawianie radości naszym klientom i upewnienie się, że klient będzie poddawany autentycznemu doświadczeniu i będą to wrażenia niezapomniane. Poprzez odnoszącą sukcesy restaurację, ciężko pracujący ukierunkowany na właściwą obsługę personel i niesamowite jedzenie, możemy cieszyć się naszym sukcesem ze zbudowania marki. Nasza mantra "baw się dobrze" może znaczyć cokolwiek, ale nie jest skierowana wyłącznie wobec nas samych i nie oznacza byśmy to tylko my, dobrze się bawili. Energia i pasja podsycają naszą wydajność, która przekłada się na naszych klientów w każdym kulinarnym doświadczeniu. Tworzymy takie doświadczenia tylko dla nich, a to kreuje poczucie współwłasności i lojalności wśród naszych klientów.

Bądź tym, kim jesteś: Spójność działań marki
Nawet po przeprowadzeniu solidnych i sumiennych badań inwestycyjnych, żaden podmiot nie może spełniać wszystkich oczekiwań wobec wszystkich klientów. Nasze restauracje nie mogą spełniać wymagań każdego hotelowego gościa, czy klienta na danym rynku, ale nie możemy też zgadywać, jakie są ich potrzeby.

Kiedy uruchomiliśmy Mercat a la Planxa, naszą wielokrotnie nagradzaną restaurację w Chicago, wiedzieliśmy, że chcemy, aby klienci reprezentujący rynek społeczności katalońsko-hiszpańskiej w tym mieście, uznali ją za swoje miejsce, za swój lokal. Lokalizacja w Blackstone Renaissance Hotel w Chicago prezentowała się idealnie, wraz ze swoimi wysokimi sufitami i widokami na Michigan Avenue i Grant Park oraz kilkoma istotnymi generatorami biznesowego popytu. Było to miejsce, gdzie moglibyśmy się zainstalować i zbudować długotrwałe relacje rynkowe.

Wspólnie zdołaliśmy wprowadzić w życie nasze najlepsze pomysły, zbadaliśmy rynek, zaangażowaliśmy odpowiednie środki i dokończyliśmy dzieła. Stworzyliśmy doświadczenie kulinarne, które zostało dostrzeżone w 2008 roku przez uznany magazyn Esquire, który zaliczył restaurację do jednej z najlepszych restauracji w kraju, o czym świadczyły również pochwalne oceny w Chicago Tribune, zatytułowane "Misja zrealizowana".

Cały personel w Mercat a la Planxa w dalszym ciągu oferuje niezrównane doświadczenia kulinarne, odrzucając wszelkie kompromisy.
Kiedy już stworzona została koncepcja, taka jak Mercat a la Planxa, restauracja musi trzymać się planu i unikać podważania zaufania do swojej marki tak, by klienci mogli się z nią identyfikować w dłuższej perspektywie czasowej. W wielu hotelach, od restauracji wymaga się, aby dostosowywały swoje menu lub usługi dla celów zaspokajania wymagań lub pomysłów płynących z centrali lub kierownictwa hotelu, które są bardziej skoncentrowane na swoich hotelowych gościach, zamiast na większej klienteli i dużo większym udziale w rynku, na którym hotel i restauracja prowadzą działalność. Dostosowywanie się do kaprysów marek hotelowych nie pozwala prawdziwej restauracyjnej marce prowadzić stabilnej działalności. Nasza struktura zarządzania pomaga osiągnąć taką spójność. Lider działalności gastronomicznej pozostaje w zobowiązaniu do zachowania integralności marki, współpracując w tandemie z liderem hotelu, który stara się o zagwarantowanie doświadczenia dla hotelowych gości.

Zarówno hotele, jak i restauracje, mogą liczyć na zyski poprzez długotrwałe zaangażowanie w spójność markowych działań, przy czym ważne jest uznanie silnych stron każdego z podmiotów.

Nowa przyszłość hotelowych restauracji
W Sage Restaurant Group, pracowaliśmy nad zmianą obowiązującego paradygmatu i zostania katalizatorem zmian sposobu, w jaki zarówno konsumenci, jak i przemysł, postrzegają hotelowe restauracje.

Kadra kierownicza Sage Hospitality była otwarta na nową rzeczywistość, w której współistnieją turyści, akcjonariusze i społeczności lokalne, w których działamy. Zaufali pomysłowi, według którego stworzenie nowych przestrzeni w hotelach, może przynosić zyski i rozwijać model partnerstwa, jaki opracowaliśmy.

Partnerstwo nie jest prostą sprawą. Potrzebuje czasu, cierpliwości, zaufania, zdolności do wybaczania i zaangażowania. Jednakże produktywne partnerstwo może stworzyć potężną przewagę nad konkurencją.

Podsumowując, odnoszące sukcesy, kreatywne restauracje mogą prowadzić skuteczną działalność w hotelach, na co dowody dostarcza SRG. Uruchomiliśmy dziesięć dochodowych marek w hotelach w całym kraju. Nasze restauracje różnią się pod względem osiąganych rocznych dochodów, które kształtują się średnio w granicach od 3 do 5 milionów dolarów, w tradycyjnym środowisku hotelowym, a ponadto budują silną bazę klientów w lokalnych społecznościach.

Możliwe jest, aby zmienić sposób percepcji turystów i innych osób odnośnie restauracji funkcjonujących w hotelach, wobec czego zachęcamy kierownictwa hoteli do nieustannej ewolucji i innowacyjności. Jesteśmy przekonani, że takie podejście spowoduje, że znajdziecie się na drodze do odnalezienia sukcesu dla siebie i swoich firm.

Peter Karpinski