Co robić, kiedy twój naprawdę ładny hotel, nie jest pełny?

Czy w końcu zostałeś oświecony? Nie. To stało się dopiero wtedy, kiedy podobnego rodzaju obsługi, doświadczyłeś po raz kolejny. Zadowoleni klienci. Powtarzalny biznes. Powtarzalny biznes: jeśli twój hotel nie jest pełen szczęśliwych gości, odwiedzających go po raz kolejny, to co ty w ogóle robisz jeszcze w tym biznesie?

Kiedy powracasz do swojego biura, jeszcze raz analizujesz modele biznesowe. Rozpoczynasz od franczyzodawców. Gwarantują dystrybucję i zapewniają markowe standardy, ale nie są w stanie spowodować, aby twoi goście systematycznie wracali do twojego hotelu. Zadowoleni są, kiedy mają gości w swoim systemie franczyzowy, ale nawet kiedy dobrze wykonują swoją robotę, to nie jest to wystarczające. Wskaźnik RevPar na poziomie 92, na pewno nie wystarczy.

Firma zarządzająca? Oczywiście, każdy wie, że spółka zarządzająca ma świadczyć obsługę, która skłoni gości do ponownej wizyty w hotelu. Ale czy dzieje się tak w rzeczywistości? Nie w moich hotelach, dochodzisz do wniosku, bowiem doświadczenia przeżywane przez gości nie warte są zapamiętania. Dyrektor naczelny? Dyrektor naczelny nie organizuje już szkoleń personelu. Wszyscy bezpośrednio odpowiedzialni są zbyt zajęci spełnianiem życzeń firmy franczyzowej, gości, dostawców i twoich, jako właściciela. Oni po prostu nie mają czasu na szkolenia. Efekt: skłanianie gości do powrotu nie jest wyraźnie sprecyzowane w żadnym modelu działania. Można więc zapytać, czy nie powinno to być w mojej gestii jako właściciela? Tak, oczywiście, ale jak to zrobić?

Szukasz firm szkoleniowych. Powinieneś mieć, co najmniej trzy, ale nie masz. Twoją uwagę  zwraca strona internetowa. Jesteś pod wrażeniem listy klientów i referencji. Twoje zainteresowanie wzbudza metoda badania jakości obsługi zwana tajemniczym klientem i wykorzystywanie opinii klientów do pomiaru poziomu usług. W ofercie nie ma natomiast szkoleń w rodzaju organizacji seminarium i pozostawienia propozycji do rozważenia lub dwugodzinnych sesji szkoleniowych nagranych na DVD, z którymi personel zapoznawałby się po godzinach pracy. System ich szkolenia wygląda zachęcająco. Zdajesz sobie sprawę, że o ile postawa i zachowanie pracowników ma się zmienić, to można to zrobić poprzez poważne szkolenie. Takie szkolenie jest potrzebne, aby zarobić wspomniane dziewięć milionów dolarów.

Odwiedzasz następnie hotel, w którym przeprowadzane jest szkolenie. Pracownica działu pokoi, zajęta obsługą roboczego wózka, wita cię jednak, kiedy ją mijasz, zgodnie ze wszystkimi kanonami sztuki hotelarskiej. Pracownik sprzedaży idealnie przedstawia i opisuje hotelowy pokój. Czujesz się usatysfakcjonowany. Dostrzegasz kilka niedoróbek, ale nie zrażasz się nimi zbytnio. W biurze omawiasz efekty wizyty z jednym z dyrektorów naczelnych i zarządzających majątkiem. Nie są przekonani. Mówią, że szkolenie jest drogie, że środki finansowe przeznaczone na szkolenia mogłyby być przeznaczone na nowe płytki. Grymasisz wiedząc, że wyścig o utrzymywanie na odpowiednim poziomie standardów marki tak naprawdę nigdy się nie kończy, ale to ty musisz ostatecznie podjąć decyzję. Zatrudniasz w końcu firmę szkoleniową i dokonującą pomiarów poziomu obsługi, ale jeszcze zanim powiedzieli ci, że „naprawa” hotelu może potrwać sześć miesięcy, albo i dłużej. Jesteś w szoku i przychodzą ci do głowy myśli, że obsługa może wcale nie była taka zła. Mało jednak wiedziałeś.

Pierwszym działaniem firmy szkoleniowej jest przeszkolenie kadry kierowniczej. Najlepsi z nich będą szkolić personel pierwszej linii. Następnego tygodnia szkolący zgłasza jednak, że jeden z kierowników działów prawdopodobnie nie sprawdzi się na swoim stanowisku Kwestionowany kierownik działu jest automatycznie zastąpiony innym przeszkolonym pracownikiem, a w tym czasie kończy się szkolenie personelu pierwszej linii. Pracownicy zadowoleni są ze swoich nowych umiejętności. Pod koniec szkolenia robisz obchód hotelu. Cały personel ma wyraźnie bardziej pozytywne nastawienie. Tak naprawdę ich zadowolenie aż promieniuje na zewnątrz, a goście chętnie się z nimi kontaktują. Kierownicy działów, szefowie kuchni i housekeepingu – wszyscy oni działają tak, jakby byli właścicielami hotelu i chcieliby ugościć klientów w tym swoim domu. Angażują się w pozyskiwanie nowych klientów. Media społecznościowe pełne są informacji, aktualności i opinii o hotelu – goście zaczynają na niego zwracać uwagę. No i nagle biznes barowy zaczyna rozkręcać się znakomicie.

Po dziewięciu miesiącach wskaźnik RevPAR wzrasta więcej niż nieznacznie. Ale to ciągle dopiero pierwszy rok zmian i korzyści z przeprowadzonego szkolenia muszą się jeszcze zakorzenić w biznesie powtarzalnym i w pełni rozwinąć. Tajemniczy klient przynosi efekty i mimo utraty dwóch pracowników, efekty są lepsze niż kiedykolwiek wcześniej.

Powracasz myślami do szkoleń prowadzonych przez markę. Były one konieczne w systemie markowym, ale były czymś zupełnie innym. Martwiłeś się z powodu ewentualnego konfliktu między tymi programami szkoleniowymi, ale firma szkoleniowa zawarła standardy franczyzy w swoim szkoleniu, zamiast je zakwestionować. Któż tak robi?

Rozpoczynasz szkolenia w wszystkich pięciu hotelach, ale mimo wyraźnych sukcesów w pierwszym hotelu, spółce zarządzającej to się nie podoba. Mówią, że szkolenia nie są konieczne. "Nowa kultura" sama sprawi, że sytuacja się poprawi – trzeba tylko trochę czasu. wizyta dwóch regionalnych wiceprezesów potwierdza ich punkt widzenia. Pytasz ich o jednogodzinne seminaria przeprowadzane raz na kwartał i reklamowane przez nich sesje szkoleniowe na DVD. Słuchasz odpowiedzi i oczekujesz na nowe pomysły, a jednocześnie zastanawiasz się, jaka jest pogoda na wyspie St. Lucia, ale nie możesz się doczekać wyjaśnienia żadnej z tych kwestii. Zapytani o regularne spotkania z personelem przed zmianą roboczą oraz o normy tygodniowe ustalane przez kierowników działów, nie odpowiadają. Pokazujesz więc im harmonogram szkoleń, tygodniowe szkolenia stanowiskowe pod okiem instruktora, sesje typu szkol-nauczyciela oraz zajęcia teoretyczne z komentarzami szkoleniowców. Patrzą na ciebie. Wrócą do ciebie, ale z tym, czego oczekujesz, więc kontynuujesz. Szkolenie nie było zbyt uciążliwe, fluktuacja kadr jest niska, a dochody rosną. Słyszysz, jak powracający goście pytają o poznanych uprzednio pracowników, po imieniu lub nazwisku. Któż to uczynił?

Teraz jesteś już przekonany. Minął rok i hotel funkcjonuje sprawnie, już bez bezustannego nadzoru ze strony firmy szkoleniowej, choć znajdujesz jeszcze kilka powodów, aby dokonać szkoleń powtórkowych. Ogłaszają cię zwycięzcą nagrody za najbardziej skuteczną reformę hotelowych dochodów w obiekcie franczyzowym, bierzesz udział w ceremonii wręczenia nagród. Tak wielu się tobą zachwyca. Ludzie pytają, jak to zrobiłeś. Uśmiechasz się, ale nie chwalisz się wskaźnikiem RevPAR w wysokości 118. Uśmiechasz się tajemniczo, bo podpisałeś właśnie wiążącą-umowę sprzedaży swojego portfolio. Masz swoje dziewięć milionów dolarów, a nawet więcej.

Kiedy wprowadzasz się do olśniewającego kurortu na wyspie St Lucia i ze zdumieniem odkrywasz, że ten kurort szkolony był przez tę samą firmę szkoleniową, z którą ty sam wcześniej współpracowałeś, śmiejesz się.

To prawda, Karaiby są fantastyczne przez cały rok.

Joe Strain