 |
|
Część 3. Rola marki
Na poziomie poznawczym, to znaczy na poziomie, kiedy podróżni są świadomi tego, w jaki sposób podejmują decyzje – rola marki hotelu wydaje się nie mieć poważniejszego znaczenia w wyborze, z wyjątkiem następujących dwóch czynników:
Programy nagrodowe i programy lojalności
Podróżni jako całość niechętnie przyznają się, że są motywowani przez przyznawane im punkty. Jednakże są przygotowani do przyznania, że oczekują czegoś w zamian za swoją lojalność, a punkty za nią właśnie są efektywnym sposobem dla marek hotelowych na spełnienie tego „oczekiwania”. Niebezpieczeństwo jakie się tu wyłania, jest tego rodzaju, że nawet spełnienie tych oczekiwań, nie cementuje lojalności klientów. Częstotliwość zakupów jest kontrolowana, ale kolekcjonerzy punktów są lojalni tylko w stosunku do programu punktowego i mogą swobodnie przemieszczać się od jednego do drugiego programu. W rzeczywistości osoby często podróżujące są uczestnikami bardzo wielu programów, tak więc w rezultacie program lojalności służy tylko do wyrównywania różnic pomiędzy markami hotelowymi.
Łatwość i wygoda rezerwacji internetowej
Podróżni w pierwszym odruchu wejdą na stronę internetową marki, która w ich świadomości zajmuje czołowe miejsce w ich umyśle. Jest to zjawisko i dobre i złe, ponieważ niekoniecznie zdecydują się na dokonanie zakupu od tej marki, ale będą korzystali z informacji, które uzyskają na tej stronie internetowej i będą je traktowali jako punkt odniesienia do dalszych poszukiwań. Wydaje się wysoce prawdopodobne, że dokonają rezerwacji na ostatniej stronie, jaką odwiedzą, co jest w większości przypadków uzależnione od tego, jak długo juz prowadzą swoje poszukiwania. Strony, które zachęcają do dokonania porównań z konkurencją, poprzez dostarczenie linków (ale w osobnych oknach, tak by użytkownik powracał do oryginalnej strony) budują swego rodzaju logistyczną rafę koralową, która niemal zmusza użytkownika do powrotu na ich stronę, w końcowym etapie procesu porównań.
Ta słabość w oczywistych preferencjach marek sugeruje wrażliwość hoteli na liniowe zarządzanie relacjami i strategie sprzedaży:
Jeżeli wielkie internetowe firmy turystyczne rozwiną działalność w zakresie budowy gwarancji zaufania (którą to działalność włączyła ostatnio do swojej strategii Expedia.com) i wspomogą ją programami punktowymi lub opartymi na częstotliwości programami lojalnościowymi, to internetowe strony marek hotelowych mogą równie dobrze stać się, w umysłach wielu podróżnych, z praktycznego punktu widzenia, całkowicie nieistotnymi: brak rzeczywistej różnicy w produkcie, brak różnicy w cenie, brak dodatkowych, unikalnych wartości. Podczas gdy, jakikolwiek hotel może zaoferować ograniczoną ilość opcji podzielonych na ograniczoną ilość marek w jakichkolwiek lokalizacjach, Travelocity może zaoferować dużo szerszy wachlarz możliwości, wszechstronne gwarancje jakościowe i punkty nagrodowe za dodaną wartość, które ulegają kumulacji bez względu na to, jaki hotel wybierze podróżny. Trudno jest więc rywalizować z tak konkurencyjnym pakietem.
Część 4: Pewien wgląd w to, kim są podróżni
Pobieżna segmentacja
Odkryliśmy, że jest możliwa identyfikacja trzech obszernych segmentów, które dokonują podziału podróżnych, w zależności od tego na czym bazowali swoje decyzje zakupowe. Podstawą segmentów jest wspólnota zasadniczych psychologicznych potrzeb zrealizowanych w procesie zakupu pokoi hotelowych. Nazwaliśmy te segmenty: punktowe prostytutki, pochłonięci sobą i niezależni oraz ekskluzywni wojownicy dróg. Poniższa tabela pokazuje pogląd na świat, typologię i manifestacyjne zachowanie w każdym z tych trzech segmentów.
|
|
Punktowa prostytutka
|
Pochłonięty sobą niezależny
|
Ekskluzywny wojownik dróg
|
|
Pogląd na świat
|
Tak naprawdę nie jest ważne, gdzie zatrzymam się z punktu widzenia biznesowego – chcę jedynie maksymalizować swoje osobiste korzyści z podróży biznesowej
|
Muszę włączyć swoje osobiste potrzeby podczas podróży biznesowej – szansa do powrotu
|
Muszę upewnić się, że miejsce, w którym zatrzymuję się, robi wszystko aby przebiegało sprawnie, efektywnie i wydajnie
|
|
Typologia
|
Koncentrowanie się na przyszłości
|
Tu i teraz
|
Napędzany sukcesem
|
|
Zachowanie
|
Programy lojalnościowe oparte na nagrodach
|
Programy lojalnościowe oparte na prestiżu/obsłudze i napędzane udogodnieniami
|
Pragmatyczna wrażliwość na cenę oraz lokalizację
|
Każdy z tych segmentów jest nakierowany na różne funkcjonalne „obietnice”, w trakcie dokonywania wyboru swojego hotelu, ale wszystkie one mają dwa wspólne „filtry”. Pierwszy z nich jest zasadniczą strukturą równania wartości (kto płaci: podróżny, firma czy klient?); drugi natomiast, jest filtrem jakościowym, na który najczęściej wpływa osobiste doświadczenie, przekazane słownie opinie przyjaciół lub współpracowników (lub jak to się staje coraz bardziej dostępne, ewaluacyjne internetowe strony pośredników. Tabela poniżej przedstawia drzewko decyzyjne ścieżki zakupowej demonstrowane przez każdy z tych segmentów.
|
|
Punktowa prostytutka
|
Pochłonięty sobą niezależny
|
Ekskluzywny wojownik dróg
|
|
Poszukiwanie
|
Lojalność
|
Obietnica marki i oferta
|
Lokalizacja
|
|
Filtr cenowy
|
W zależności od tego, kto płaci
|
|
Specjalność
|
Programy lojalnościowe oparte na nagrodach
|
Programy lojalnościowe oparte na prestiżu/obsłudze i napędzane udogodnieniami
|
Pragmatyczna wrażliwość na cenę oraz lokalizację
|
|
Filtr gwarancji jakości
|
Oparcie na uznaniu marki, reklamie szeptanej (word of mouth), poparciu trzeciej strony
|
|
Drugorzędny atrybut
|
Lokalizacja
|
Lokalizacja
|
Udogodnienia w obiekcie
|
Wnioski
Biznes hotelowy uległ całkowitej zmianie: struktury właścicielskie, system franczyz, operatorzy, praca. Pierwszymi, którzy to przyznają są hotelowi inwestorzy i operatorzy. Jakkolwiek nie zauważają, że także rynek hotelowy zmienił się absolutnie. Panuje generalna zgoda, co do tego, że pewne zakłócenia zostały spowodowane korzystaniem z internetu, pewne ponowne rozdanie ról („hurtownicy” są obecni w internecie) ale nie zrozumiano i nie zareagowano na ogrom zmian zaszłych po stronie równania reprezentującego osoby zakupujące.
Skutkiem tej zmiany jest powstanie, potencjalnie dużo bardziej potężnego i dającego się sterować rynku: takiego, na którym wszyscy gracze są sprytni, inteligentni, innowacyjni i skoncentrowani na maksymalizacji zysku. Marki hotelowe zwróciły się w stronę projektów dywersyfikujących ich obiekty, struktury interesów zapewniających zyskowność, zarządzania kapitałem ludzkim w celu zgromadzenia zasobów utalentowanych pracowników i technologii, aby wszystko to ze sobą połączyć w jeden organizm.
Najważniejszą rzeczą tu nieobecną jest światłe zrozumienie klienta i ciągle rosnącej dominującej roli klienta w tych relacjach. Osoby podróżujące służbowo są zdeterminowane do kontrolowania swojego własnego przeznaczenia w zakresie zakupów pokoi hotelowych, tak jak dzieje się to w innych aspektach ich życia. Klienci poszukują relacji i związków, gdzie mogliby ustanawiać swoje potrzeby oraz uczestniczyć w określaniu sposobów, przy pomocy których będą one spełniane.
W większości marki hotelowe pomijają to zagadnienie. Postrzegają potrzeby klientów w sposób jednowymiarowy i uniwersalny. Dokonują łączenia zachowań klientów i nazywają je „życzeniami” (natomiast to, co robią klienci, nie jest koniecznie tym, czego sobie życzą, szczególnie wtedy, gdy nie mają żadnej innej opcji). Innymi, niż tylko kosmetycznymi sposobami, marki hotelowe nie wydają się reagować na innowacyjne, zmieniające standardy i sytuacje rynkowe. Sposobami skutkującymi głębokimi, znaczącymi relacjami z klientami, pragnącymi robić z nimi biznes i chętnie zapłacą więcej za nowe doświadczenia.
Laurence Bernstein
|
