Branding jest jednym z dominujących trendów w przemyśle hotelarskim
ogółem. W USA penetracja marki we wskaźniku obiekty markowe do niemarkowych
wynosił ponad 70 % w przemyśle hotelarskim, w Kanadzie niewiele poniżej 40 %, a
w Europie poniżej 25 % ale z tendencją wzrostową. Hotele markowe starają się
przejąć rynki obiektów nie stowarzyszonych, co ma odzwierciedlenie we
wskaźników wykonawczych. W celu wzmocnienia korzyści wynikających z wysokiej
wartości marki, zasadniczą sprawą wpływającą na sukces hotelu, jest
mistrzowskie opanowanie dynamiki zarządzania marketingowego i działalnością
operacyjną. Dyskutuje się na temat zrównoważonego podejścia, a jego model jest
prezentowany jako pomoc w osiągnięciu integralności i spoistości marki.
Integracja każdej marki powoduje, że prowadzimy działalność według zasad
określonych dla marki, każdego dnia, w każdej sytuacji kontaktu z gośćmi.
Hotele szczycące się największymi sukcesami w branży, rozumieją, że ich
propozycje cenowe muszą być związane z docelową grupą konsumentów, i że muszą z
powodzeniem wyróżniać się spośród swoich konkurentów rynkowych. Aby to
osiągnąć, operator hotelowy może wybrać w której kategorii lub klasyfikacji
chce współzawodniczyć tak długo jak występuje przejrzystość marki. Cóż to
oznacza? Otóż oznacza to, że goście powinni z łatwością rozpoznawać markę firmy
lub jej logo, winni być zaznajomieni są z ogólną koncepcją marki i mieć ogólną
wiedzę, jakiego zestawu korzyści mogą oczekiwać.
Częstym błędem obserwowanym w działalności hoteli jest wybór konkurowania w
oparciu o cenę. Z jednej strony klienci mogą dowolnie zmieniać przywiązanie do
marki w zamian za lojalność cenową, z drugiej strony parytet cenowy produktu
niematerialnego (doba hotelowa) pozostaje bardzo wrażliwą sprawą. Operatorzy
hotelowi tak ciężko pracują, aby osiągnąć rozpoznawalność rynkową w swojej
branży – a cała ta wiarygodność może prysnąć w jednej chwili, kiedy zachwiana
będzie jakość marki, poprzez proponowanie gościom tańszego produktu.
Model równoważnego atutu marki
Branding ma wpływ na każdy aspekt zarządzania hotelem. Jakkolwiek zarządzanie
marketingiem i zarządzanie działalnością operacyjną są decydujące w tym
względzie. Zarządzanie na różnych poziomach musi być z sobą ściśle skorelowane
aby osiągnąć równowagę między tymi dwoma kategoriami zarządzania ponieważ
wartość atutu marki oscyluje wokół tej delikatnej równowagi.
Błąd przewagi działań operacyjnych nad marketingiem
Równowaga w tej mierze jest bardzo delikatna i nie jest czymś niezwykłym
odchylenie bardziej w kierunku marketingu lub działań operacyjnych w procesie
zarządzania. Co się może zdarzyć gdy jakaś marka przykłada zbyt wiele wagi do
działalności operacyjnej a mniej koncentruje się na marketingu?
Marki hotelowe rozwijają zestaw standardów, aby zapewnić sobie konsekwencję i
integrację w zakresie oferowanych usług. Wszystkie standardy dotyczące
atrakcyjności zewnętrznej obiektów, procedur obsługi gości, utrzymania środków
trwałych, mebli, wyposażenia i zabezpieczenia specyficznych kanałów dostaw
muszą być ściśle przestrzegane. Jakkolwiek czyste dywany czy najlepsze ręczniki
same w sobie nie mogą zagwarantować intratnego udziału w rynku. Jeżeli
zarządzanie marketingiem w hotelu szwankuje, hotel może mieć błędne pojęcie o
swoich silnych i słabych stronach, szansach i zagrożeniach w porównaniu do
zestawu swoich możliwości konkurencyjnych. Rynek hotelu może nie być właściwie
podzielony na segmenty, docelowe rynki niewłaściwie zidentyfikowane a w związku
z tym hotelowe oferty mogą nie być skutecznie skomunikowane i wypromowane.
Kiedy pozycja hotelu i jego promocja są niewłaściwie określone i
przeprowadzone, rezultatem może być spadek wartości marki hotelu.
Właściwa informacja, nieprawidłowe środki: Kiedy jedna z wiodących,
międzynarodowych marek z kategorii średnia/wyższa rozpoczęła w 2002 r. kampanię
dotyczącą obietnicy doskonałych usług, obiecywano upusty dla gości, w przypadku
stwierdzenia jakichkolwiek usterek. Dlaczego taka inicjatywa niekoniecznie
pomaga we wzroście wartości marki?
Gdyby marketing i działania operacyjne były ze sobą zestrojone, byłoby
oczywistym, że:
1. Znacząca część ich klienteli składa się z osób podróżujących w celach
zawodowych. Upusty gotówkowe dla tego typu podróżnych nie mają więc znaczenia
(są nieistotne).
2. Nie wystarczy zidentyfikować błędy. Powinny one być wyeliminowane poprzez
działania prewencyjne.
Wartość marki może zacząć spadać z następujących przyczyn:
• Zaoferowana rekompensata jest bez znaczenia dla kluczowych klientów marki.
• Przeprosiny i działania naprawcze to naturalne działania oczekiwane w
przypadku usterek i nie trzeba przeprowadzać w tym kierunku kampanii
informacyjnej.
• Kampania marketingowa zwraca uwagę gości na temat usterek i błędów w
prowadzonej działalności.
• Prawidłowe zgranie informacji z kampanii marketingowej, z działaniami
operacyjnymi powinno zawierać dalszą część zarówno ze strony operacyjnej (aby
mieć pewność, że błędy nie będą się powtarzać) jak również ze strony
przywiązania gości do hotelu (w celu poinformowania gości, co ze swojej strony
uczynił hotel w związku z zaistniałym incydentem, aby się więcej nie powtórzył,
ponieważ o to właśnie dbamy)
Fakt, że program gwarancji usług wkroczył w swój drugi rok funkcjonowania,
świadczy o tym, że marka nie potrafiła z powodzeniem wyeliminować
powtarzających się niepomyślnych zbiegów okoliczności, chociaż były one
zidentyfikowane na początku. Jeżeli branża zdecyduje się na odróżnienie się od
konkurencji ze względu na poziom usług, upusty mogą nie być użyteczną częścią
kampanii marketingowej. Na największej konferencji przemysłu hotelarskiego w
Ameryce Północnej - International Hotel Motel & Restaurant Show w Nowym
Jorku w 1999 r., dyrektor jednej z najlepszych w owym czasie sieci, powiedział
bez ogródek na dyskusyjnym panelu operatorów luksusowych hoteli, gdy wynikła
sprawa rabatów i upustów - „Jeżeli kiedykolwiek przeprowadzimy promocję cenową,
będziemy martwi”. On wiedział o tym bardzo dobrze, że zła wiadomość
marketingowa wytrąci z równowagi wartość ich marki w jednej chwili.
Błąd przewagi działań marketingowych nad działaniami operacyjnymi
Jakie mogą być konsekwencje skoncentrowania prawie wyłącznie na marketingu z
zaniedbaniem działań operacyjnych? W takim przypadku rozwija się „luka pomiędzy
informacją a wykonawstwem”: komunikacja marketingowa mówi konsumentowi czego
może oczekiwać od marki, ale ich doświadczenia z marką mogą nie przystawać do
tych oczekiwań. Nigdy nie dostaje się drugiej szansy na stworzenie dobrego
pierwszego wrażenia: jeżeli hotelowy dział rezerwacji ma braki w zatrudnieniu a
dzwoniący musi oczekiwać na obsługę przez długie minuty, to przyszły gość może
się natychmiast zorientować jak bardzo hotelowi zależy na przyjmowaniu zgłoszeń
rezerwacyjnych (?!)
Prawidłowa uwaga na niewłaściwego gościa: gość, który poprosił o późniejsze
wymeldowanie z hotelu, a jego prośba została uznana przez recepcję, znajduje
rano rachunek dyskretnie wsunięty pod drzwi. Grzeczna praktyka, uprzejmość
świadczona dla opuszczających hotel wcześnie rano i spieszących się. Chociaż
intencje były dobre, przekaz jest jasny: hotel albo nie zarejestrował życzenia
klienta albo zapomniał przekazać kasjerowi (lub pracownikowi na nocnej zmianie)
tej wiadomości. Jakby nie było: gość ma wrażenie, że w tym hotelu „nie wie
prawica co robi lewica” (późny checz-out w stosunku do wczesnego opuszczenia
hotelu). Działania operacyjne hotelu muszą obejmować coś więcej, niż tylko
produkowanie zadowolonych klientów, muszą ciągle umacniać wartość marki hotelu
w każdym momencie kontaktu z gościem. Rezultatem zakłócenia tej równowagi, może
być początek spadku tej wartości.
Nikt nie jest perfekcyjny a błędy mogą być kosztowne. Gość luksusowego hotelu,
który życzył sobie pokoju z widokiem, poskarżył się w czasie opuszczania
hotelu. Recepcja dowiedziała się, że chociaż pokój był starannie dobrany z
najlepszym możliwym położeniem dla zapewnienia podziwiania widoków, cieniowane
okna były mniej niż perfekcyjne. Szczeliny i dziury powietrzne pomiędzy
cienkimi warstwami ochronnej cieniowanej błony na zewnątrz szyby okiennej
spowodowały zniekształcenia zakłócające bezpośredni widok. Przeproszono gościa
i zaoferowano upusty oraz podwyższenie standardu przy następnym pobycie. Ale co
najważniejsze: hotel musiał coś zrobić z tymi szybami, aby zapobiec przyszłym
ewentualnym skargom.
Jeżeli prowadzący hotel wybierze drogę doskonalenia rozwoju, aż do osiągnięcia
perfekcji, każdy błąd w działaniach operacyjnych będzie kosztowny, a wartość
marki hotelu może zacząć spadać w oczach wymagającego klienta. Jeżeli hotel
klasy ekonomicznej reklamuje automaty do sprzedaży produktów w swoi obiekcie, a
goście stwierdzają ich brak, to stracić można dużo więcej niż jakąś puszkę
gazowanego napoju: lojalność gościa.
Równowaga: klucz do wartości marki
Usprawiedliwionym jest twierdzenie, że marka firmy może być jednym z
najbardziej wartościowych atutów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Jak
dotąd prezentowany model koncentrował się na stronie zbiorowej wzajemnego
przyciągania. Rozpoznawalne marki są postrzegane jako te, które uzyskują wysoki
poziom obecności w świadomości klienta, w związku z czym równoważny model atutu
marki powinien również zawierać charakter stosunków występujący po stronie
klienta. Tymi rzeczami są siła i reputacja marki.
Marketing i działania operacyjne odgrywają synergiczne role w utrzymywaniu
wartości marki. Żadna marka nie może cieszyć się sukcesem bez zbudowania bazy
lojalnych, zadowolonych klientów wpływających na reputację marki. Marka hotelu
może być silnym atutem, jeżeli spełnia to, co obiecuje w sposób konsekwentny,
powinna wyróżniać się spośród konkurencji, a jej wartość winna być istotna dla
gości (siła).
Gabor Forgacs
© Copyright Gabor Forgacs
Tytuł artykułu w oryginale "Brand Asset and a Balancing Act in the Hotel
Industry"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Gabor Forgacs - z pochodzenia Węgier, profesor w Ryerson University w
Toronto, w katedrze zarządzania hotelarstwem i turystyką, specjalizujący się w
revenue management, brandingu w hotelarstwie oraz zarządzaniu recepcją, posiada
ponad 20 lat doświadczenia w branży hotelarskiej włączając stanowisko
kierownicze w hotelu Four Season w Toronto oraz dyrektora hotelu wysokiej klasy
w Budapeszcie, wchodził w skład grona doradców w Hotel Sales and Marketing
Association, prowadzi szkolenia dla menedżerów hoteli, prelegent wielu
konferencji hotelarskich, twórca materiałów szkoleniowych dla Educational
Institute of the AHLA, autor licznych publikacji w magazynach branżowych.
Kontakt:
Gabor Forgacs
email: gforgacs@ryerson.ca
|