To już przedostatni z cyklu siedmiu artykułów na temat zarządzania
i roli lidera w hotelarstwie.
Kim są akcjonariusze?
Czy firma jest własnością prywatną czy publiczną, to akcjonariusze są
właścicielami przedsiębiorstwa. Zainwestowali swoje pieniądze w
przedsięwzięcie, oczekując dochodu ze zwrotu inwestycji. Bez akcjonariuszy i
ich gotowości do podejmowania ryzyka, ty i twój zespół nie mielibyście pracy.
Często akcjonariusze firmy są wyłączeni z bieżącej działalności operacyjnej.
Wynajmują profesjonalnych zarządców do prowadzenia codziennego biznesu w
firmie. Ale nawet jeżeli rzadko lub nigdy nie przebywają w siedzibie firmy, to
nie oznacza, że nie mają potrzeby by się spotkać.
Nawet jeżeli masz niewielkie szanse bezpośredniej obsługi akcjonariuszy, to
jednak wszystko co robisz dla obsługi klientów firmy i wszystko co robisz w
celu poprawy organizacji i operatywności przedsiębiorstwa, ma bezpośrednie
przełożenie na satysfakcję akcjonariuszy.
Potrzeby akcjonariuszy
Akcjonariusze mają szereg oczekiwań dotyczących funkcjonowania firmy. Jeżeli
będziesz dobrze wykonywał swoją pracę i troszczył się o pracowników i klientów,
łatwiej będzie zaspokoić potrzeby akcjonariuszy. Potrzeby te dzielą się na
kilka ogólnych kategorii:
Duma właścicielska. Akcjonariusze czerpią prestiż i satysfakcję z
sukcesu swojej firmy, a sukces ten jest bezpośrednio związany z jakością i
wydajnością działań.
Zwrot z inwestycji. Kapitał jest dynamem nakręcającym biznes. Pieniądze
są potrzebne na modernizację restauracji, do wypromowania nowego produktu lub
rodzaju usługi, na zakup wyposażenia, zatrudnienie nowych pracowników i
poszerzanie zakresu działalności. Akcjonariusze oczekują zwrotu z inwestycji
swojego kapitału.
Ochrona aktywów. Akcjonariusze oczekują, że kierownictwo firmy będzie
chroniło ich aktywa, w skład których wchodzą: gotówka, fundusze inwestycyjne,
środki pieniężne w kasie, wyposażenie, umeblowanie, narzędzia, urządzenia,
transport, nazwa, wartość firmy i jej reputacja. Kierownictwo nie może w pełni
zabezpieczyć aktywów firmy bez gotowości do pomocy i zaangażowania pracowników.
Profesjonalnie funkcjonujące przedsiębiorstwo. Podstawową
odpowiedzialnością wobec akcjonariuszy jest prowadzenie biznesu solidnie,
profesjonalnie i z nieustającą dbałością, którego celem jest utrzymanie się na
rynku.
Zapewnienie akcjonariuszom zwrotu z inwestycji
Po zainwestowaniu swoich pieniędzy w przedsięwzięcie, akcjonariusze oczekują
zwrotu kapitału z inwestycji. Oznacza to, że zainwestowany kapitał powiększa
się i jest zwracany akcjonariuszom w formie dywidendy lub zwiększenia wartości
przedsiębiorstwa – w obu przypadkach zwiększenie wartości poniesionych nakładów
inwestycyjnych jest widoczne dla akcjonariusza.
Realizacja budżetu
Każde przedsięwzięcie posiada budżet w postaci planu finansowego na nadchodzący
okres czasu – zazwyczaj rok. Jako menadżer jesteś odpowiedzialny za realizację
swojej cząstki budżetu. Dwa główne cele stawiane przy realizacji budżetu to
zrealizowanie lub zwiększenie osiąganych dochodów i kontrola kosztów.
Jako menadżer powinieneś być zaangażowany w powstawanie budżetu i bieżące
monitorowanie stopnia jego wykonania. Wynikające z bieżącej działalności
niepowodzenia powinny być korygowane przez podejmowanie śmiałych decyzji.
Zależy od tego twoja posada.
Wykonywanie lub przekraczanie planu dochodów
Twój zespół usługowy może mieć bezpośredni wpływ na wyniki sprzedaży w firmie.
Oprócz oczywistej korelacji zachodzącej pomiędzy znakomitym poziomem obsługi a
regularnym powracaniem klientów, twój personel ma codziennie okazje zwiększenia
sprzedaży produktu lub usługi. Ty, jako ich lider, musisz ich w tym celu
szkolić i motywować.
Częścią szkolenia i motywowania jest potrzeba dzielenia twoich celów wspólnie z
nimi. Łatwo można to osiągnąć poprzez rozkładanie planowanej dziennej sprzedaży
według zamierzonych dziennych celów.
W jednej z restauracji, za którą odpowiadałem, kierownik sali w rozdzielni
kelnerskiej, zastosował metodę zapisywania kredą na tablicy dziennych celów w rozbiciu
na: ilości wydanych posiłków, średnią ilość rachunków, sprzedaż napojów
alkoholowych, sprzedanych butelek wina oraz dla innych codziennych zamierzeń.
Umieszczał tam również zestawienia wyników miesięcznych w porównaniu do
planowanych.
To naprawdę niewiarygodne jak taka prosta technika pobudziła do działania ekipę
obsługową. Każdego dnia sprawdzali swoje wyniki i widać było autentyczny wzrost
zaangażowania i podniecenie wywołane wzmożeniem wysiłków w celu ciągłego
ustanawiania wyższego poziomu sprzedaży.
Ponadto, kierownik sali, związał z tym procesem przyznawanie prostych nagród
jako dodatkowy bodziec do działania. Nie tylko w sposób ciągły przekraczaliśmy
zaplanowane przychody, ale dała się zauważyć znacząca poprawa w podejściu i
entuzjazmie dla pracy.
Kontrolowanie kosztów
Koszty wynagrodzeń to najwyższy pojedynczy wydatek w większości przedsiębiorstw
usługowych. Zwracaj uwagę na dzienny wymiar czasu pracy. Dokładnie sprawdzaj
uzasadnienie pracy w godzinach nadliczbowych. Harmonogram pracy personelu musi
odzwierciedlać przewidywany poziom funkcjonowania biznesu.
Zauważa się naturalną tendencję do nadmiernego zawyżania ilości personelu w
przewidywanych okresach natężenia pracy. Ponieważ koszty wynagrodzeń stanowią
tak istotną część struktury kosztów, zaplanuj uzupełnienia usług na czas
występujących „szczytów” w pracy, zachowując w ten sposób dokładną kontrolę nad
kształtowaniem się tych kosztów.
W tym celu musisz dokonać analizy przepływów biznesowych, żeby szczegółowo
określić, w którym momencie możesz podjąć odpowiednie kroki. Poprzez
dokonywanie rutynowych kontroli funkcjonowania firmy w trakcie spiętrzenia
prac, możesz z łatwością określić czy naprawdę jest potrzebna pomoc. Kiedy
jesteś zarówno gotowy jak i zdolny do wkroczenia w odpowiednim momencie, to tym
samym budujesz atmosferę koleżeństwa i lojalności wśród swoich pracowników;
pomożesz w kontroli kosztów pracy i zapewnisz trwałą obsługę konsumentów.
Innym istotnym kosztem, który musi być kontrolowany to niezwiązane z podstawową
działalnością koszty materiałowe. Można je kontrolować sprawdzając poziom
zużycia głównych produktów (wysoki koszt lub duża ilość). Zanim to zrobisz
musisz zidentyfikować te produkty, zorganizować pomieszczenia magazynowe i
ustalić poziom zapasów.
Wysoki koszt dóbr sprzedanych może wskazywać na różnorakie problemy, ale jeżeli
nie ustalasz cen w okresowych odstępach czasu, to istnieje poważna poszlaka, że
dzieje się tak z powodu ich niewłaściwego stosowania. Z powodu zmienności i
niestabilności cen na składniki, należy na bieżąco dokonywać przeglądu cen menu
i wielkości porcji aby zapewnić odpowiednią marżę zysku na jednostkowej
sprzedaży.
Podczas gdy pozycje menu muszą być uprzednio prawidłowo skalkulowane i okresowo
weryfikowane, to bufety i recepcje powinny być poddawane rejestracji po
poniesieniu kosztów w regularnych odstępach czasowych, aby zapewnić zyskowność
na działalności. Sprzedaż mieszana musi być kontrolowana, a statystyka
operacyjna winna umożliwiać jej wymierność. Bądź zaznajomiony ze swoimi
kosztami i poszukuj sposobów ich redukcji. Znajomość faktów w tym zakresie musi
być rutynowa i bieżąca.
Przeglądaj szczegółowo inne obszary powstawania kosztów każdego miesiąca abyś
mógł na bieżąco śledzić strukturę kosztów. Uczyń swoim priorytetem kategorie
najbardziej kosztochłonne. Poszukuj tańszych alternatyw dla pozycji wysoko
kosztowych.
Wreszcie też, dokonaj szczegółowego przeglądu zapasów. Duże zapasy dają komfort
bezpieczeństwa dla zapewnienia bieżącej działalności, ale mogą również
prowadzić do nadmiernego powstawania ubytków czy drobnych kradzieży, podczas
gdy my chcemy wykorzystywać cały swój kapitał w zakreślonym celu.
Analizy finansowe i statystyczne
Naucz się czytać sprawozdania finansowe. Budżety winny być konstruowane na
podstawie dobrze zdefiniowanych założeń. Porównuj faktyczne wykonanie każdego
miesiąca do wielkości planowanych i analizuj wszystkie znaczące rozbieżności.
Oznacz te analizę jako punkt odniesienia. Ten punkt odniesienia jest
ustanawianiem standardu wykonania na bazie istniejących warunków operacyjnych.
Ja, osobiście, zawsze oznaczam punkt odniesienia dla każdej nowej operacji, za
którą przyjmuję odpowiedzialność. Robię tak w przeświadczeniu, że w ten sposób
łatwiej jest wykazać swój postęp w wykonywaniu jakiegoś zadania, porównując go
do aktualnie istniejącej sytuacji. Wtedy to, wszelkie usprawnienia przeze mnie
wprowadzone są widoczne dla wszystkich. Wyobraź sobie gracza ekstraklasy
baseballa mającego ochotę na renegocjacje kontraktu. Jakich argumentów użyje w
swojej sprawie aby uzyskać wysoką podwyżkę wynagrodzenia?
Punkty odniesienia wywodzą się z pomiaru i śledzenia różnych danych
statystycznych. Statystyka operacyjna może zawierać cokolwiek, co daje się
zmierzyć – przychody, wydatki, procesy produkcyjne itd.
Przykładami mogą być:
• Statystyka przychodów – mierzy wielkość operacji takich jak np. ilość
wydanych posiłków, kolejek golfa, transakcji sprzedaży. Również średnie wydatki
konsumenta takie jak średni rachunek za posiłek, opłata za rundę golfa i
średnia sprzedaż.
• Statystyka wydatków – mierzy koszty pracy takie jak płaca godzinowa i średnia
płaca godzinowa. Mierzy również zużycie materiałów takich jak serwetki na
wydany posiłek lub środki chemiczne do prania zużyte na zajęty pokój.
• Procesy produkcyjne – mierzy się szybkość, wydajność lub jakość takich
procedur jak wysprzątanie pokoi gościnnych na godzinę pracy w obsłudze pięter,
punktację inspekcyjną czystości pokoi gościnnych, itd.
Punkty odniesienia są ważne z tego powodu, że pozwalają ci na porównanie
wszystkich przyszłych operacji ze standardami bazowymi. Pozwalają ci również na
porównanie jednej operacji z innymi podobnymi operacjami lub z przemysłem jako
całością. Ponadto, punkty odniesienia pozwalają na obserwację pojawiających się
trendów, tak więc możliwa jest twoja interwencja w odpowiednim czasie.
Bądź skrupulatny i konsekwentny w śledzeniu statystyki operacyjnej, bądź też
zorientowany i obeznany na bieżąco z tą statystyką. Czas, który poświęcisz na
analizę danych księgowych nawet pozycji incydentalnych powiększy w znaczący
sposób twoją wiedzę o działalności firmy.
Kiedy pracowałem jako Dyrektor Operacyjny dla małego łańcucha hoteli, stale
szukałem sposobów na usprawnienie naszej wydajności operacyjnej. Jedna z
naszych dyrektorek hoteli zaproponowała utworzenie centralnego
magazynu-hurtowni dla naszych siedmiu obiektów. Magazyn ten umożliwił nam
dokonywanie zakupów materiałów w ilościach hurtowych, powodując w związku z tym
oszczędności finansowe. Negatywny aspektem tego pomysłu była ciągła potrzeba
organizowania dostaw z hurtowni do różnych obiektów usytuowanych w trzech
stanach.
Ta sama dyrektorka uświadomiwszy sobie tę wadę wprowadziła w swoim hotelu
procedurę comiesięcznych inwentaryzacji kluczowych pozycji związanych z
zaopatrzeniem gości. Każdego miesiąca przesyłała mi raport z wykazywanym
zużyciem około 20 pozycji materiałowych w jej hotelu.
Porównując zużycie mydła i papieru toaletowego w stosunku do liczby noclegów
hotelowych mogliśmy ustalić punkt odniesienia do zużywanych ilości tych
materiałów, który funkcjonował jako standard w całej firmie. Na przykład, jej
statystyka wykazywała, że każdy nocleg na jeden pokój to zużycie 1,21 kostki
mydła. Informacja ta służyła nam przez kilkanaście lat.
Każdego roku kiedy przygotowywaliśmy budżet, projekcje dochodów budowane były
na bazie ilości noclegów na pokój w każdym hotelu. Dzięki tej informacji
mogliśmy określać nasze zapotrzebowanie na mydło miesiąc po miesiącu. Łatwiej
było wówczas negocjować z handlowcami sprawy całorocznych dostaw mydła dla
wszystkich hoteli, z tym, że dostawy odbywały się w okresach kwartalnych
bezpośrednio z hurtowni sprzedającego. Nie tylko byliśmy w stanie wynegocjować
doskonałą cenę na mydło z uwagi na zamawianą ilość (całoroczne potrzeby), ale
również wygospodarowywaliśmy przestrzeń składową w naszych magazynach, którą w
przeciwnym wypadku zajmowałoby mydło; nie musieliśmy również sami organizować
dostaw do poszczególnych hoteli.
Dalsza korzyść ujawniła się, kiedy zauważyłem, że jeden z hoteli zużywa prawie
dwukrotnie większą ilość mydła niż pozostałe. Po dokładnym sprawdzeniu
ustaliliśmy, że ich housekeeperzy wykładali w każdym pokoju dwukrotnie więcej
mydła niż przewidywała nasza norma. Zgodnie z przewidywaniami, goście
„częstowali” się tą nadwyżką mydła w swoich pokojach.
Jak można się przekonać z powyższego przykładu, statystyka operacyjna może
okazać się znacząco użyteczna w monitorowaniu i usprawnianiu twoich działań.
Jak wiele danych statystycznych można obserwować i śledzić zależy tylko od
twojej pomysłowości i inicjatywy, jednakże powinieneś skupić się na pozycjach
kluczowych i rozważyć jak łatwo lub jak trudno jest zebrać te dane.
Podsumowując, kluczem sensownego korzystania ze statystyki jest konsekwencja w
jej uzyskiwaniu. Niespójna, nielogiczna statystyka jest bezużyteczna dla celów
porównawczych.
W jaki sposób najlepiej służyć akcjonariuszom
Chociaż wszystkie umiejętności i inicjatywy, o których była mowa w tym
rozdziale charakteryzuje odpowiedzialność menedżerów, to mogą one również być
przynależne do całości zespołu pracowniczego. W zakresie, w jakim pracownicy
stanowią wspólną część twoich wysiłków, przeprowadzaj ich szkolenia, dziel się
z nimi, swymi celami i wyzwaniami, a zostaną chętnymi pomocnikami w twojej
walce o jakość i obsługę.
Wyobraź sobie jaka korzyść może wyniknąć z faktu, iż 10 pracowników, zamiast
jednego, stara się osiągnąć założony cel. Pomyśl o naturalnym entuzjazmie,
który można skumulować w celu przekraczania punktów odniesienia, kiedy staną
się one wspólnym celem twoich pracowników. Rozważ również korzystne pozytywne
uczucie dumy opanowujące pracowników, z powodu nie tylko osiągnięcia ale i
przekroczenia planowanych i oczekiwanych celów. To jest naprawdę recepta na
sukces.
Mówiąc w dużym uproszczeniu, kiedy obsługujesz swoich pracowników, oni będą obsługiwać
twoich klientów, a ci z kolei kontynuując korzystanie z twoich usług będą
spełniać potrzeby akcjonariuszy.
Ed Rehkopf
© Copyright Ed Rehkopf
Tytuł artykułu w oryginale "Serving your shareholders”
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Ed Rehkopf – konsultant ds zarządzania, absolwent studiów zarządzania w
hotelarstwie w Cornell School of Hotel Administration, podczas swojej długiej
kariery zarządzał dwoma historycznymi hotelami uniwersyteckimi, pracował w
czterogwiazdkowym obiekcie, piastował stanowisko Director of Operations w
łańcuchu hoteli luksusowych oraz otwierał dwa kluby golfowe. Autor książki
„Leadership on the Line”, obecnie pracuje nad tematyką benchmarkingu w
przemyśle hotelarskim.
Kontakt:
Ed Rehkopf
email: rehkopf6@aol.com
|
