 |
|
Bądźmy szczerzy – jeżeli pracujesz dla firmy – to twoim najważniejszym celem jest zarabianie pieniędzy – i kropka. Możesz mieć poza tym wtórne pod względem ważności cele, służące interesom twoich klientów, pracowników i pozostawaniu dobrym członkiem korporacji, ale twoim priorytetem jest wyłącznie zwrot z inwestycji. Zysk.
Kiedy zabieram głos na konwencjach i spotkaniach w temacie zwiększania zysków poprzez utrzymywanie swojej klienteli, często odkrywam, że właściciele biznesów i dyrektorzy nie mają jasno sprecyzowanych priorytetów. W rezultacie tracą lojalnych klientów, stają w obliczu zwiększających się kosztów operacyjnych, borykają się z problemami wynikającymi z fluktuacji kadr i walczą, aby dotrzymać kroku konkurencji. Mogą ciężko pracować i myśleć pozytywnie, ale ich efekty są marginalne.
Z drugiej strony, poprzez proste przegrupowanie ich priorytetów, menedżerowie mogą poprowadzić swoją firmę lub dział w sposób budujący lojalność klientów i personelu, redukujący koszty operacyjne, przynoszący większe zyski, służący jako wzór członka korporacji. Nie musisz wcale pracować ciężej; tylko w bardziej inteligentny sposób. Aby dowiedzieć się, jak to zrobić, odpowiedz na poniższe pytania, zgodnie z obecnie stosowanymi przez ciebie praktykami. Następnie przeczytaj towarzyszące im sugestie, w jaki najlepszy sposób zoptymalizować wykorzystanie twojego czasu i efektywności.
Jakie jest zazwyczaj twoje pierwsze zadanie podczas normalnego dnia pracy?
- odpowiadanie na wiadomości telefoniczne,
- 'papierkowa' praca administracyjna,
- praca nad strategicznymi projektami,
- zajmowanie się klientami,
- odpowiadanie na postulaty pracownicze
Twoim najważniejszym priorytetem w ciągu dnia powinno być zadanie c) praca nad strategicznymi projektami, mającymi zapobiegać powstawaniu problemów i zwiększaniu zysków. Zazwyczaj jednak, menedżerowie odkładają pracę strategiczną, na rzecz innych bieżących zadań o krótszym terminie wykonania. Mieszają pilność zadań z ich ważnością.
Łatwo jest zawsze odłożyć pracę, która jest ze swojej natury strategiczna, ponieważ nie ma ściśle określonego terminu jej wykonania lub nie jest taka pilna, no i praca strategiczna wymaga czegoś, czego większość z nas chciałaby uniknąć – myślenia. Problem wynikający z ustawicznego odsuwania projektów zmierzających do wzrostu zysków bądź redukcji problemów, generuje powstawanie znacznie większych kryzysów, z którymi musimy bezustannie walczyć. Znajdujesz się więc w złośliwym cyklu permanentnego zarządzania kryzysowego.
Wielu menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw, w skrytości ducha lubi tzw. gaszenie pożarów, ponieważ czują się wtedy jak bohaterowie. W rzeczywistości, żyją oni w stanie iluzorycznego zadowolenia; lecząc każdego dnia symptomy, zamiast zajmować się leczeniem faktycznej choroby.
Zajmowanie się strategicznymi projektami przez pierwszą godzinę lub półtorej, każdego dnia roboczego usposabia cię do aktywnego działania. Nawet jeżeli w ciągu dnia zdarzą się jakieś niespodziewane problemy, to przynajmniej masz to komfortowe poczucie, że właśnie pracujesz nad tym, aby takie rzeczy się nie zdarzały. Innymi słowy, praca nad projektami strategicznymi daje ci poczucie kontroli i nadzieję na maleńkie światełko w końcu tunelu.
Kiedy w trakcie seminariów mówię o godzinie lub półtorej nieprzerwanej pracy nad projektami strategicznymi, często słyszę chóry protestujących uczestników. Mówią o nagłych przypadkach, które wymagają ich zaabsorbowania. Prawda jest jednak taka, z wyjątkiem osób zatrudnionych w służbach pogotowia, że nie ma takiego problemu czy 'kryzysu' lub życzenia klienta, które nie mogłyby być załatwione przez kogoś innego w firmie, lub poczekać półtorej godziny na twoje osobiste zaangażowanie. Podchodząc do tego w sposób realistyczny, należy stwierdzić, że więcej osiągniesz w czasie tej półtoragodzinnej pracy strategicznej, niż w ciągu siedmiu godzin walczenia z sytuacjami kryzysowymi.
Jakiej głównie pracy planistycznej poświęcasz się w pierwszej kolejności?
a) tej z najbliższym terminem, w którym winna zostać zakończona,
b) tej, którą jest najłatwiej wykonać w najszybszym czasie,
c) tej, która wygeneruje największe zyski w okresie długoterminowym
Oczywistym jest, że powinieneś zabrać się za pracę c), czyli projekt, który wygeneruje największe zyski w okresie długoterminowym. Przecież jesteś w tym biznesie. Jak na ironię, większość menedżerów nie postępuje w ten sposób. Reagują raczej na zbliżające się terminy kończenia prac – poddając się tyranii pilności. Nie ma nic złego w wykonywaniu zadań, których terminy kończą się niedługo, ale przynajmniej pierwszą godzinę należałoby poświęcić pracy nad projektami długoterminowymi, następnie zaś można się zająć najbardziej pilnymi pracami.
Działania administracyjne są jednymi z najważniejszych zadań menedżera:
a) prawda
b) fałsz
Odpowiedź: b) fałsz. Uciążliwe prace administracyjne są codziennym organizowaniem finansów (cash flow), siły roboczej (harmonogramy pracy) i parku maszyn (ewidencja). Jest to monotonny, żmudny i bezmyślny proces, który po prostu trzeba wykonać. Jest to też najniższa forma pracy każdego menedżera. Powinna zostać zautomatyzowana, przekazana innym służbom, bądź przygotowywana przez wykonawców zewnętrznych. Jeżeli wykonujesz tę pracę osobiście, to jesteś urzędnikiem – nie liderem.
Ścieżka najmniejszego oporu przed wykonywaniem pracy. Problem tkwi w tym, że ta uciążliwa administracja jest zadaniem kuszącym, ponieważ jest łatwa w wykonywaniu i zazwyczaj trzeba ją wykonywać w terminie. To samo dotyczy zajmowania się klientami, którymi powinni zajmować się twoi pracownicy. Są one więc w swym charakterze zadaniami wywołującymi najmniejszy opór materii. Praca nad długoterminowymi projektami strategicznymi, z drugiej strony, wymaga koncentracji, wizji i rzadko kiedy ma zakreślone niezwłoczne terminy zakończenia prac. Klasycznym przykładem jest przygotowywanie bieżących programów szkoleniowych dla personelu. Możesz to odkładać w nieskończoność i ciągle wyglądać na zapracowanego zajmując się pracą papierkową. W konsekwencji reszta twojego dnia poświęcana jest zarządzaniu kryzysowemu, ponieważ twoi pracownicy pierwszej linii nie są właściwie wyszkoleni.
Końcowy wniosek jest taki, że aby być efektywnym menedżerem, nie musisz być najbardziej inteligentnym, najbardziej entuzjastycznym, czy nawet najciężej pracującym kierownikiem. Musisz po prostu nauczyć się, w jaki sposób organizować sobie twój dzień pracy tak, abyś był mniej zapracowany, a bardziej wydajny.
Jeff Mowat
|
