Wydaje się, że wszyscy szukają sposobów, aby uczynić doświadczenie klienta bardziej osobistym – intymnym i emocjonalnym. Kiedy nawet handlowcy z segmentu B2B starają się o wykreowanie pojęcia „miłości” dla swoich gadżetów, to wiesz, że naprawdę znalazłeś się w szponach „Ekonomii Doznań”. Jeżeli jesteś konstruktorem marki poszukującym stworzenia tego rodzaju podobnych więzi z twoimi klientami w 2007 roku, wyświadcz sobie przysługę – przeprowadź szybkie badanie firm i marek, które lubisz i nie lubisz oraz zastanów się nad „tajemniczym sosem”, który jest siłą sprawczą ich działania.
Dużo częściej będziesz zdawał sobie sprawę z tego, że jest prawie niemożliwym wytworzenie emocjonalnych powiązań z klientami, jeżeli twoi pracownicy nie będą się czuć emocjonalnie zaangażowani z tobą, ich pracodawcą. Klienci oczekują, że produkt będzie się sprawdzał – nie ma za to nagrody w postaci złotej gwiazdki. To energia, zaradność, pomysłowość, postawa i dobra wola twojego personelu rozbrzmiewające wśród klientów, kreuje poczucie zażyłości decydujące o lojalnym, wielokrotnym korzystaniu z twoich usług. Wiązanie pracowników z marką, w pozytywnym tego słowa znaczeniu, jest podstawą wewnętrznej skuteczności marki, która jeżeli jest przejrzyście skonstruowana, jest tak konkretna jak ceglany mur, dostarcza zrównoważonych dochodów i jest zniechęcającym wyzwaniem do przezwyciężenia przez twoją konkurencję.
Kiedy bliżej przyjrzysz się nieustępliwym zdobywcom sukcesów każdej miary, każdego rodzaju, w jakimkolwiek sektorze, przekonasz się, że wysoce zaangażowana i zdynamizowana siła robocza jest źródłowym kodem pomyślnej przedsiębiorczości. Z pewnością, firmy te wykonują dobrze szereg czynności: ich produkty są konsekwentnie dobre, ich marketing jest innowacyjny i bacznie przyglądają się swoim kosztom. Jednakże żadna z tych zalet nie jest kluczem do osiągnięcia przygniatającej konkurencyjnej przewagi. Przewaga umiejscowiona jest w sile roboczej, która nieuchronnie prowadzi do wyników przekraczających oczekiwania. Podczas gdy koncepcja ta jest całkowicie intuicyjna i łatwa do uchwycenia w swojej istocie, jest jednocześnie jedną z najbardziej zagmatwanych rzeczy w biznesie do prawidłowego wprowadzenia w życie! Jeżeli nie wierzysz, spytaj ludzi z floty lotniczej, którzy latami starali się powielać model Herb'a Kelleher'a w firmie Southwest Airlines.
Dodatkowych przykładów jest pod dostatkiem. Costco jest największym handlowcem w sferze hurtowych przestrzeni w halach magazynowych. Klienci gromadzą się tam w ilościach dwukrotnie większych niż w hurtowniach Sam's Club mając nadzieję na odnalezienie skarbu w postaci unikalnych i interesujących produktów. Tak, Costco dorównuje firmie Sam's Club pod względem poziomu cen, ale zdecydowanie góruje nad nim w poziomie obsługi klienta. Dlaczego? Z powodu wysoce zaangażowanej siły roboczej. Przeciętny pracownik Costco zarabia o 42 % więcej niż jego kolega w firmie Sam's Club, ma korzystniejsze świadczenia, pracuje dłużej i przejawia mniejszą skłonność do kradzieży. Najwidoczniej, są także bardziej wydajni, zaradni i pomysłowi. Sprzedaż firmy Costco, wynosząca 112 mln $, przekracza niemalże podwójnie sprzedaż firmy Sam's Club. Dyrektor Naczelny firmy Costco, Jim Sinegal wie, że w jego towarowej przestrzeni, cena ma oczywiście swoje znaczenie. Jednakże wie również, że zrównoważona lojalność klienta pochodzi od „jakości” stosunków, jaką Costco cieszy się wśród swoich klientów, a nie od ceny produktu.
Vernon Hill, prezes wysoko mierzącego, zlokalizowanego w New Jersey, Commerce Bank'u jest byłym franczyzobiorcą fast food'u, który nigdy nie mógł zrozumieć pojęcia „krótkiego czasu pracy”. Hill zaproponował bardzo potrzebne udogodnienia i model obsługi w bankowości detalicznej, dotrzymując markowej obietnicy stworzenia „Najbardziej Dogodnego Banku w Ameryce” wysuwając niesłychaną jak na tamte czasy koncepcję otwarcia banków w godzinach wieczornych i w weekendy. Aby nie mieć wątpliwości, Commerce osiągnął Pozycję Nr 1 w Pracy – produkt się sprawdził. Ich oddziały są bardziej zachęcające wizualnie, zapewnili dodatkowe podjazdy dla przyspieszenia czasu trwania usług, dzieciaki mogą przeliczać swoje groszaki w liczarkach monet, a oddziały (hm, sklepy) są prawie zawsze otwarte, często aż do północy w Nowym Jorku.
Jednak co ważniejsze Commerce przedkłada obsługę nad cenę. Podobnie jak Costco, Commerce stosuje większy rygoryzm w przyjmowaniu tylko „właściwych” pracowników, płaci im więcej i oczekuje w zamian więcej. Hill wie, że lepsze doświadczenie w handlu detalicznym – nie jakieś częściowe upusty na świadectwach depozytowych (CD) – napędza szybszy rozwój firmy. Jak dotąd ma rację. Commerce jest najszybciej rozwijającym się bankiem w kraju, zwiększając tylko same depozyty w placówkach o 19 % w ciągu ostatnich 28 kwartałów i powiększając zysk na akcję o 21 % w ciągu ostatnich pięciu lat. JD Power & Associates stawia Commerce jako amerykański bank detaliczny # 1, który osiągnął prymat w kategorii zadowolenia klientów, dogodności, dokładności, produktach, transakcjach (we wszystkich kanałach) i cenach. Wydaje się, że nawet cyniczni nowojorczycy doceniają przyjacielską obsługę, tak jak wszyscy pozostali klienci. Ekspansja banku w Big Apple (Nowym Jorku) i pobliskim Long Island okazała się być kapitalnym sukcesem.
Danny Meyer, właściciel tak szanowanego nowojorskiego przedsięwzięcia restauracyjnego jak Union Square Cafe, czy Gramercy Tavern, powtórzył ostatnio te poglądy w swojej bestsellerowej książce Nakrywanie do Stołu (Setting the Table). Meyer przygotował składniki „tajemniczego sosu” w swojej wewnętrznej marce, pisząc:
„Pracujemy ciężko, aby zatrudnić ludzi, których umiejętności emocjonalne, w jeszcze większym stopniu niż biegłość kulinarna czy fachowość w podawaniu wina, czynią ich predyspozycyjnymi do czerpania przyjemności z faktu dostarczania przyjemności innym. Długo po tym jak nasi goście zapomnieli już jak bardzo smakowało im, bądź nie smakowało nasze jedzenie, będą jeszcze pamiętali, w jaki sposób zostali potraktowani i w jaki sposób ich obsłużono.” Wiele osób z Wall Street uważa, że Jim Sinegal i Vernon Hill płacą swoim pracownikom zbyt dużo i nie wystawiają odpowiednio wysokich rachunków swoim klientom. Podejrzewam, że niektórzy mogą mieć takie same odczucia w stosunku do Southwest i Danny Meyer'a. Opierając się presji z Wall Street, stosowania zasady „co dla mnie dzisiaj zrobiłeś”, ci legendarni konstruktorzy marek skoncentrowali się na budowaniu kultury i wewnętrznej marki zapewniających zrównoważony rozwój w przyszłych dekadach.
Lekcja – lub raczej recepta – jest konsekwentna w każdym przywołanym przypadku: łącząc korzyści funkcjonalne produktu, który konsekwentnie sprawdza się w połączeniu z emocjonalnymi świadczeniami wytwarzanymi wyłącznie przez ponadprzeciętny personel, powoduje, że możesz się cieszyć rezultatami prężnej i potężnej marki. Umieść tę mieszankę w piecyku, doglądaj jej jak sufletu... no i powodzenia dla twojej konkurencji.
Rob Rush
© Copyright Rob Rush, LRA Worldwide
Rob Rush - współzałożyciel, prezes i CEO LRA Worldwide Inc., przodującej firmy konsultingowo-badawczej specjalizującej się w Zarządzaniu Doznaniem Klienta (CEM), pomagającej organizacjom w mierzeniu i poprawie jakości obsługi, wyników pracowników, satysfakcji klienta i zyskowności. Rob Rush jest absolwentem Cornell University’s School of Hotel Administration, aktywny członek American Hotel & Lodging Association, należy do Hospitality Forum Editorial Board dla National Hotel Executive Magazine, autor wielu publikacji w magazynach branżowych.
Kontakt:
Rob Rush
LRA Worldwide
email: rob.rush@lraworldwide.com
www.LRAworldwide.com
|
