Ostatnio zostałem poproszony o przekazanie swoich spostrzeżeń na
temat „Co złego dzieje się z obsługą klienta (czy ona została zaniżona czy może
wycięta z budżetu)?”
Nie wymaga zbyt wiele, aby obsługa została zaprzepaszczona ponieważ brak jest
pasji i koncentracji na tym, czego brakuje. Nie sądzę, aby budżety były
poobcinane, tylko zabrakło w nich miejsca na obsługę. Zbyt wiele środków
lokowanych jest w programy zaprojektowane, aby zamaskować słaby produktu i/lub
brak talentu w nawiązywaniu kontaktu z klientem. Zbyt często pieniądze są
wydawane na „lukier” bez żadnej troski o to, co jest z „ciastku”. Żadna sprytna
reklama, kampania budująca wizerunek czy PR nie zatuszuje przeciętnego produktu
czy ludzi, którzy nie dbają o to, co robią.
Przedstawiam siedem najbardziej specyficznych zagłębień się w problem.
Przystosowanie. Pamiętne doznania są trudne w “wyprodukowaniu” ponieważ
nie mogą być one zalecone. To jest ewolucyjny proces, który pojawia się poprzez
budowanie związków z klientami. Kiedy produkt (rzecz sprzedawana czy fizyczny
hotel) jest względnie nieruchoma, nie ma relacji z klientem. To coś więcej niż
uśmiechanie się i używanie czyjegoś nazwiska. To bycie „przystosowanym” i
ciągle przesuwanie przeżycia wzdłuż coraz wyższych oczekiwań.
Niewłaściwa publiczność. To wydaje się dotyczyć wszystkich typów firm,
dużych i małych. Łatwo jest paść ofiarą myślenia, że produkt lub usługa będzie
lubiana przez każdego, szczególnie przez producenta, który zazwyczaj wiąże się
z nim emocjonalnie. Ale bardzo duża część dostarczania niezapomnianych doznań
odnosi się do właściwego klienta. To jest niezwykle trudne aby „zmienić”
zapatrywania klientów na coś. Więc, zamiast używania taktyk „pchaj i zmuszaj”
aby nakłaniać ludzi do polubienia twojego doznania, znajdź ludzi którzy
naprawdę są zainteresowani odczuwaniem tego, co było zaprojektowane na
pierwszym miejscu w produkt lub usługę. To prawda, że doznanie nie może być
„takie same dla każdego”. A kiedy zostanie wypróbowane, może tylko pogorszyć to
poszukiwanie różnych przeżyć… do momentu kiedy mogliby nawet pomyśleć, że
dostarczasz „złej” obsługi.
Zbyt duże. Duże firmy nie są typowo tak dobre jak małe w konsekwencji
dostarczania niezapomnianego doznania. Malcolm Gladwell poświęca rozdział temu
zagadnieniu w swojej doskonałej książce „The Tipping Point”, w której odnosi
się do fenomenu „zasady 150”.
On ilustruje, że jeżeli organizacja, klub, kultura czy społeczność natrafi na
150 ludzi, zmienia się… ponieważ mieszkańcy, stojący przed zbyt wieloma
wyborami, nie mogą dłużej koncentrować się na rozwoju wzajemnych głębokich
relacji. W związku z tym organizacje rozszczepiają się na podgrupy pracujące
niezależnie od innych. To jest potężna koncepcja ponieważ odnosi się do
zapewniania pamiętnej obsługi i przystosowania się do zasady, o której pisałem
wcześniej.
Zakładając, że nie jesteś taką organizacją (gdzie problem „duży” oczywiście nie
odnosi się), istotnym komponentem udanego przystosowania jest przekazanie nowej
wiedzy innym w firmie. Bez tego transferu, wszystko wyuczone umiera i podobnie
jest z procesem poprawiania doznania gościa. W dużych firmach, transfer tych
wartościowych informacji jest albo przerwany albo odwlekany do momentu, gdzie
zabiera zbyt dużo czasu aby pracować wydajnie. Na przykład jeżeli Pan Johnson
ma alergię na orzechy, prawdopodobnie personel restauracji będzie o tym
wiedział, ale o wiele mniej prawdopodobne, że obsługa pokoi kiedykolwiek
otrzyma tą ważną informację. Więc, kto usunie orzechy z mini baru? Tak, Pan Johnson
wie, aby nie jeść orzechów z mini baru. Ale jeżeli one byłyby wyciągnięte i
zamienione na jego ulubioną tabliczkę czekolady, bardziej prawdopodobne, że
zauważy i zapamięta. Mniejsze grupy i mniejsze środowiska zazwyczaj rozwijają
lepszą pracę zespołową i bardziej efektywną komunikację. To po prostu prowadzi
do bardziej przystosowanej i lepszej obsługi.
Inną kwestią typową dla większych firm jest rozmiar kierownictwa. „Zbyt wielu
szefów” jak oni mówią, którzy są zainteresowani kontrolowaniem każdego punktu,
a przy współdziałaniu z klientem pozostawiają załogę pierwszej linii bezsilną
do przystosowania się.
Więc, jeżeli firma staje się większa, “pokrój” ją na mniejsze kawałki
łatwiejsze do zarządzania, spłaszające organizację, zatrudniaj dobrych ludzi i
pozwól im być częścią tego ewolucyjnego „procesu”.
Efekt Robina Williama. Firmy często tracą z oczu (lub po pierwsze nigdy
tego nie wiedzieli) stronę „dostarczania” w równaniu doznania. Oni są tak
skoncentrowani na tworzeniu najlepszych urządzeń, że wydaje im się zapomnieć o
równie ważnym aspekcie robienia czegoś naprawdę wielkiego… ludzi. Pracownicy z
pasją, którzy budują relacje z klientami tworzą „pamiętne doznania”. Wytworne
lobby, wygodne łóżka i wspaniałe dania nie nawiązują kontaktu z gośćmi … ludzie
tak. Bez ich entuzjazmu, kreatywności i umiejętności myślenia, doznanie będzie
„nieświeże” i najprawdopodobniej przeciętne.
Więc, upewnij się że utrzymujesz odpowiednią liczbę tych ludzi na pokładzie.
SPO (Standardowe Procedury Operacyjne) –Systemy i procedury często
ograniczają pasję i kreatywność najlepszych ludzi w organizacji. Standardy i
SPO powinny pozwalać ludziom koncentrować się na budowaniu pamiętnych doznań
przez obsługę jako przypomnienie lub wyciągać domysły z powtarzających się zadań,
w gruncie rzeczy minimalizując procesy zachodzące lewej półkuli mózgowej.
Procedury nie powinny tłumić pomysłowości obsługi lub zabierać coś z
umiejętności osoby do kreatywnego myślenia. Prawa półkula powinna pozostać
wolna, aby natchnąć charakter i emocje w doznanie gościa, pozwalając tym
cudownym ludziom, których zatrudniliśmy, naprawdę ćwiczyć ich pasję i budować
związki z klientem.
Inny problem … systemy i technologia są zbyt często wprowadzone, aby obsługiwać
„szefów przeciw indianom”. Terminy jak wydajność, oszczędność kosztów,
produktywność itp. rządzą kiedy te procesy są rozwinięte. Jeżeli myślisz
poważnie o tworzeniu równowagi pomiędzy konsekwencją (stałością) a wolnością
myślenia, rozpocznij trochę przemyśleń z tego typu pytaniami „Dlaczego ludziom
płaci się za wykonywanie funkcji zamiast dostarczanie niezapomnianych doznań?”
Purpurowa krowa. Zaczerpnąłem ten termin od Setha Godian ponieważ wydaje
się idealny.
To powinna być naprawdę pierwsza pozycja na twojej liście, nie ważne co
dostarczasz na rynek. Zapomnij o byciu zwycięzcą w umysłach klienta jeżeli nie
ma prawdziwego zaangażowania do bycia najlepszym lub jeszcze bardziej, jedynym
tak robiącym. Bądź niezwykły! I uczyń to bardziej pamiętnym z wspaniałą
opowieścią… ponieważ to jest to, co ludzie pamiętają i to, co kupują.
Niestety zbyt często myślimy najpierw o robieniu pieniędzy, a na końcu o
zbudowaniu czegoś wielkiego.
Dbanie o pracowników. Zawsze dużo mówi się na ten temat, a mniej robi.
Słyszysz to od kierownika działu HR i czytasz mnóstwo określeń misji
odnoszących się do „pracodawcy z wyboru”. Ale w wielu przypadkach, te same
firmy, drapią się po głowach, kiedy dochodzi do utraty udziału w rynku i
narastania skarg klientów. Jeżeli masz problemy z obsługą, podstawowa kwestia i
powód zaczyna się od tego, jak zatrudniasz i opiekujesz się swoimi
pracownikami. Strategicznie, to jest relatywnie łatwe do rozwiązania.
Współdziałaj z możliwie najlepszymi talentami a potem pochyl się i zatroszcz o
nich. W praktyce, bardzo trudno jest tego dokonać. Ale nagrody za ciężką pracę
są wykładnią, kiedy dochodzi do wyboru i zatrzymania najlepszych ludzi.
Zawiłości tego tematu są dobrze opracowane przez ludzi mądrzejszych od mnie,
jak dr Gerald Bell i jego Selcting Achievers Program.
Łatwo jest powiedzieć jeżeli masz problem. Spójrz na trzy rzeczy:
1. Jak ciężko jest przyciągnąć ludzi, aby z tobą pracowali?
2. Jak szybko ludzie odchodzą?
3. Tracisz czy pozyskujesz klientów?
W gruncie rzeczy, jeżeli troszczysz się o swoją załogę, pokazuje to jak “koło
styka się z powierzchnią”.
Kiedy dochodzi do kwestii obsługi, zacznij z kilkoma poważnymi refleksjami na
to, jak pracownicy są traktowani, nie na tym, co robią źle. Przypuszczam, że to
firmy, które są doceniane za wyjątkową obsługę naprawdę stawiają swoich ludzi
na pierwszym miejscu, nawet przed swoimi gośćmi. I odwrotnie, jeżeli sprzedaż
kuleje, pracownicy prawdopodobnie również.
Michael Chaffin
© Copyright Michael Chaffin
Tytuł artykułu w oryginale " Memorable Solutions. Where Has Service
Gone?"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Michael Chaffin - szanowany autorytet w marketingu hotelarskim, obsłudze
i projektowaniu marki, doradza hotelarzom jak rozwijać niezapomniane przeżycia.
W hotelarstwie od 20 lat, pracował w 11 obiektach wysokiej klasy, w czterech z
nich był General Managerem (obecnie w Kayah Grande). Jego specjalnością jest
przygotowanie obiektów do otwarcia oraz repositioning. Członek wielu
organizacji hotelarskim m.in. AHLA, w tym Prezes Austin Hotel Motel Association,
autor książek *Star In The Margin i Memorable Solutions.
Kontakt:
Michael Chaffin
email: michael@memorablesolutions.com
www.michaelchaffin.com
|