 |
|
Przy ciągle pomnażających się kanałach dystrybucji, które obecni
menadżerowie od dochodu muszą pilnie śledzić, ostatnią rzeczą, jaką oni pragną
jest obowiązek szkolenia innych czyli praca trenera dodana do ich zakresu
obowiązków. Jednak juz poświęcając trochę czasu i energii w pomaganie załodze
pierwszej linii w zrozumieniu fundamentalnych zasad zarządzania dochodem
(revenue management) może sprawić, że ich działanie będzie wspierało ogólny
plan.
Kiedy załoga pierwszej linii, jak pracownicy recepcji czy działu rezerwacji,
nie rozumie zarządzania dochodem ma ona tendencję do:
• zmiany cen przy najmniejszej obiekcji gościa podczas meldowania, nawet kiedy
trzyma w ręku już potwierdzoną rezerwację,
• przełamywania ograniczeń cenowych w systemach PMS (property management
systems) dla dzwoniących, którzy po prostu pytają o niższą opcję,
• dawania powracającym gościom specjalnych „prezentów” w kategoriach pokoju o
lepszym standardzie, często w duchu gościnności,
• rutynowego przepraszania i usprawiedliwiania się podczas przytaczania wyższej
ceny i podawania jej w negatywny sposób („Jedyne co mi pozostało kosztuje X
$”),
• oferowanie cen o ograniczonej możliwości stosowania dla tych, którzy się do
nich nie kwalifikują.
Jednak po przeszkoleniu nad zrozumieniem zasad zarządzania dochodem, pracownicy
pierwszej linii będą:
• trzymać się ceny kiedy tylko możliwe przy zameldowaniu lub wymeldowaniu,
• przytaczać wyższe ceny ze śmiałością czy to przez telefon czy osobiście,
• stawać się odpornymi na rutynowe taktyki negocjacyjne gościa – zwykłe
poproszenie o rabat, tylko aby sprawdzić reakcję naszej załogi,
• proponować pokoje o wyższej cenie i podawać ceny w pozytywny sposób („Na
szczęście mamy jeszcze kilka pokoi wolnych w tym okresie i po cenie X $),
• rozumieć dlaczego hotele wyznaczają różne ceny stosowne do segmentacji rynku
i jak koszty w znacznym stopniu różnią się w zależności od kanału.
Podczas gdy większość hoteli każdego roku inwestuje niezliczone tysiące dolarów
na technologie związane z revenue management, ciągle w zbyt wielu brakuje
formalnego planu szkolenia tych, którzy staczają codzienne „bitwy” z gośćmi
dobrze wytrenowanymi przez media, aby agresywnie negocjować. Wszystko to
prowadzi do sytuacji kiedy to pracownik rezerwacji robi niepomyślną próbę
przekonania gościa, że cena w szczytowym okresie reprezentuje dobra wartość,
jeżeli sam w pełni w to nie wierzy! Lub mając świeżo zatrudnionych i naiwnych
recepcjonistów, którzy weszli z marszu do tej branży ponieważ „kochają ludzi” i
czują się jak oszuści, jeżeli obciążają 175 $ za pokój, kiedy tydzień wcześniej
sprzedawano go za 99 $.
Wiec jeżeli zamierzasz zawiązać pętlę pomiędzy hotelową strategią zarządzania
dochodem i tym, co rzeczywiście zdarza się na pierwszej linii, przedstawiam
kilka koncepcji strategicznych, którymi możesz podzielić się ze swoją załogą.
• Jak nasza „ograniczona” podaż pokoi hotelowych wymaga od nas maksymalnych cen
podczas okresów wysokiego popytu.
• Jak conocne „psucie się” naszego „produktu” hotelowego wymaga oferowania
niższych cen podczas okresów niskiego popytu.
• Dlaczego musimy działać w obu końcach tego spektrum podczas okresów średniego
i niskiego popytu oferując opcje o wyższej cenie poprzez kanały dystrybucji,
które nie są wrażliwe na cenę oraz oferując niższe ceny poprzez oddzielne
kanały, nakierowane na rynki wrażliwe na cenę.
• Jakie są koszty dokonania rezerwacji stosowne do kanałów dystrybucji.
• Jak inne wskaźniki typu „dochód na gościa” (revenue per guest) może
spowodować, że hotel będzie sprzedawał pewnym grupom pokoje o obniżonych cenach
nawet podczas szczytowego popytu.
Oczywiście ulubioną analogią trenerów od zarządzania dochodem jest jak
„pudełko” z pokojami hotelowymi rożni się od wieszaka z sukienkami. Jeżeli nowe
sukienki zaczynają „schodzić” z wieszaka, kierownik sklepu może po prostu
zamawiać więcej od producenta. Albo jeżeli żadna nie została zakupiona, może on
co najmniej przenieść je na inny wieszak i ostatecznie ktoś je kupi nawet z 75%
zniżką. (A z wzrostami ceny w sprzedaży detalicznej może nawet ciągle przynosić
jakiś zysk). Jednak hotelowy menadżer od dochodu nie ma już takiego wyboru.
Jeżeli nasze „pudełko” z pokojami hotelowymi dla danej nocy sprzedaje się zbyt
szybko, nie możemy oczywiście wybudować więcej pokoi. Wiec dlatego tak ważne
jest, aby upewnić się, że sprzedajemy to pudełko z pokojami po najwyższych
cenach. Odpowiednio jeżeli to pudełko z pokojami dla danej nocy nie sprzedaje
się według nas zbyt agresywnie, kiedy noc mija, nasz inwentarz staje się
bezwartościowy. (Zapytaj grupy czy może wyobrazić sobie mówienie do gościa
„Proszę Pana, mam dla Pana niewiarygodną cenę. Za jedyne 75 $ może wynająć Pan
cały Apartament Prezydencki na ostatnią noc!”)
Jeżeli zrozumieją oni te fundamentalne zasady zarządzania dochodem, będziesz wówczas
chciał szkolić swoją drużynę pierwszej linii z taktyk podtrzymywania hotelowych
decyzji zarządzania dochodem poprzez:
• proponowanie pokoi po wyższej cenie w pozytywny sposób - ,,Na szczęści ciągle
mamy kilka opcji dla Pana w tym okresie” lub „To co ciągle mamy dostępne to …”
• odwoływanie się do wyższych cen aby określać niższe ceny jako „już
rabatowane”. „Normalnie, Proszę Pana, te pokoje są sprzedawane za 125 $, ale z
powodu specjalnych okoliczności jesteśmy w stanie przedłużyć zastosowanie ceny 100$
na okres, który Pana interesuje. (Uwaga! To pomaga zapobiec pytania gościa o
cenę 75 $.)
• wytłumaczenie dlaczego obniżone ceny nie mogą być rozszerzone. „Proszę Pana,
pokoje w cenie 75 $ są już wysprzedane w tym okresie”. (To działa o wiele
lepiej niż mówienie „ta cena nie jest dostępna”, co daje do zrozumienia, że
taka istnieje, ale gość nie może jej dostać.)
Odkąd takie zasady revenue management reprezentują pierwszy stopień dla
obecnych dyrektorów od zarządzania dochodem, włączanie ich do ciągłego procesu
szkolenia da pracownikom pierwszej linii narzędzia, jakich potrzebują aby
upewnić się, ze zestaw strategii podjętych na spotkaniach z RM będą
praktykowane w rzeczywistym świecie pracowitego i zajętego działu recepcji.
Douglas Kennedy
© Copyright Douglas Kennedy
Tytuł artykułu w oryginale "Its Time to Train Frontline Staff in Revenue
Management Principles"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Douglas Kennedy - były Prezes i współzałożyciel HSA International,
twórca wielu programów szkoleniowych o specjalności sprzedaż i obsługa klienta,
wybitny prelegent wielu konferencji branży hotelarskiej, w ciągu 16 lat
przeprowadził w 7 krajach ponad 1000 różnego typu prezentacji, seminariów
edukacyjnych oraz warsztatów szkoleniowych w hotelach, publikuje artykuły w
kilkunastu międzynarodowych magazynach branżowych, obecnie właściciel The
Douglas Kennedy Company
Kontakt:
Douglas Kennedy
The Douglas Kennedy Co.
email: douglas@douglaskennedy.com
www.douglaskennedy.com
|
