Osoby otwierające swoje własne restauracje posiadają zazwyczaj dostatek wysoce pożądanych przymiotów i umiejętności. Niemal bez wyjątków, przedsiębiorcy ci są optymistami, osobami operatywnymi, nie bojącymi się podejmowania ryzyka, niewiarygodnie ciężko pracującymi, kreatywnymi i zorientowanymi na podejmowanie działań. Przedsiębiorczy restauratorzy często żartują, że są jednocześnie szefami kuchni, kucharzami i pomywaczami. Innymi słowy oni tym wszystkim sami się zajmują.
Chociaż więc właściciele restauracji nieustannie prezentują te wartościowe cechy swojego charakteru, to nie jest tajemnicą, że wielu nowych restauratorów staje wobec umiarkowanych, bądź poważniejszych wyzwań związanych z przekształcaniem restauracji w dobrze prosperujące interesy. Prosto rzecz ujmując, problem jest tego rodzaju, że bardziej powinni się skoncentrować na swojej roli szefa kuchni, a mniej na byciu kucharzem, ewentualnie pomywaczem.
Tak jak jest to w piosence, „rozkręcanie” czegoś jest bardzo trudne. Jednakże, kiedy znajdziesz się w kieracie codziennych czynności, możesz stracić z oczu strategiczną efektywność marketingu, finansów i działalności operacyjnej, które ostatecznie w decydującym stopniu wpływają na zyskowność twojej firmy. W artykule tym doradzimy, jak 'wypromować siebie na dyrektora naczelnego (CEO) restauracji. W skrócie mówiąc, zobaczysz, w jaki sposób nie spuszczać z oka szerszej perspektywy i stworzyć system gwarantujący twojej restauracji funkcjonowanie w sposób przez ciebie pożądany, bez konieczności osobistego zajmowania się każdym detalem bez wyjątku.
Jak zapewne mógłbyś się spodziewać, bardzo istotne są wszelkiego rodzaju dodatkowe dochody. Jako dyrektor naczelny, będziesz w stanie podejmować kluczowe decyzje budujące sprzedaż, kreujące efektywność i optymalnie wykorzystujące zasoby. Osiągając duże korzyści, będziesz znajdował się w lepszej pozycji do rozszerzenia swoich działań na inne poziomy, a nawet do licencjonowania swoich koncepcji.
Wiedza o tym, jak prowadzić restaurację nie jest wystarczająca
Wiele osób otwierających restauracje nie w pełni rozumie rolę, jaką powinni odegrać jako ich właściciele. Są oni przekonani, że zarządzanie lub wykonywanie czynności operacyjnych w restauracji jest wszystkim, czego potrzeba do wykreowania zyskownej działalności. Weźmy na przykład szefa kuchni otwierającego bistro lub managera restauracji wnoszącego pewien kapitał i tworzącego swoją własną koncepcję. Mają wiarę we własne siły, ponieważ sądzą, że skoro wiedzą jak „prowadzić restaurację”, to wiedzą jak zbudować zyskowny biznes. Takie stanowisko nie może być bardziej błędne i jest fatalnym założeniem stojącym za porażką lub brakiem sukcesu w wielu niezależnych przedsięwzięciach restauracyjnych. Jednym z problemów związanych z byciem właścicielem restauracji i wiedzą w zakresie tego, jak prowadzi się restaurację jest to, że kończy się zwykle na nieustannym 'prowadzeniu restauracji'. Jeżeli więc właściciel spędza cały swój czas na prowadzeniu restauracji, bardzo często traci z oczu lub nie poświęca adekwatnej ilości czasu i uwagi na rzeczy niezbędnie konieczne w zarządzaniu równie ważnymi aspektami przedsięwzięcia.
Im bardziej powodzenie restauracji zależy, dzień po dniu, od zaangażowania właściciela w szczegóły operacyjne restauracji, tym większe jest ryzyko poniesienia porażki. Kiedy właściciel nie jest w stanie oderwać się od codziennych czynności prowadzenia restauracji, to zazwyczaj nie jest zdolny do wykonywania rzeczy niezbędnych, służących do jej dalszego rozwoju.
Dwie istotne lekcje udzielone przez Raya Kroca - założyciela McDonald'a.
Można się zastanawiać, czego mógłby się nauczyć niezależny operator restauracji od człowieka, który stworzył imperium McDonald'a. Co ewentualnie mógłbyś mieć wspólnego z wielką korporacją obsługującą miliony klientów dziennie w ponad 30.000 restauracji na całym świecie?
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, być może nie masz wiele wspólnego z McDonald'em, jakkolwiek, inteligentna postawa i fundamentalne zasady Raya Kroca są nie tylko bardzo istotne, ale gwarantują klejnoty mądrości, jakie każdy właściciel restauracji powinien znać i stosować. Jego przywództwo i wrażliwość biznesowa pomogła McDonaldowi stać się największym łańcuchem restauracyjnym wszechczasów i zrobiła z większej liczby osób (jej franczyzobiorców) milionerów, niż udało się to jakiejkolwiek organizacji w historii. To, że Ray Kroc potrafił zbudować taką solidną i niezwykle zyskowną działalność w relatywnie krótkim okresie czasu zasługuje na naszą atencję.
Po pierwsze, popracuj nad biznesem. Kiedy Ray Kroc zabezpieczył właścicielskie prawa franczyzowe do McDonalda w połowie lat pięćdziesiątych, nie zaczął pracy 'w restauracji'. Zaczął prace 'nad' biznesem. Dla Kroca, pierwsza restauracja McDonalda była modelem lub prototypem, który mógłby być reprodukowany wielokrotnie w miejscowościach i miastach w całym kraju.
Zamiast osobistego zakasania rękawów i poprowadzenia pierwszego McDonald'a, rozpoczął proces analizy każdego operacyjnego szczegółu tej restauracji, od momentu dokonywania zakupów, po przygotowanie do przyrządzania potraw, sprzątania, itd. Bez zmieniania samej istoty swojej koncepcji, dokonywał udoskonaleń i przeszedł do budowania obszernego zestawu standardów i procedur, czy jak wolicie systemu, obowiązujących przy prowadzeniu każdego stoiska z hamburgerami McDonalda.
Po tym jak Kroc zakończył realizację swojego pierwszego celu, jakim było zbudowanie kompletnego 'zestawu instrukcji' dla prowadzenia restauracji McDonald'a, przeszedł do następnego etapu swojego planu. Był wtedy już w stanie pokazać innym – w tym przypadku franczyzobiorcom – sposób, w jaki dokładnie należało prowadzić restauracje McDonalda, metodycznie i systematycznie, co praktycznie gwarantowało odniesienie sukcesu.
Zrozumiał, że zajmował się nie tylko sprzedażą burgerów i frytek. W rzeczywistości, jego głównym produktem był biznes, franczyzy McDonalda. Jego podstawowymi klientami nie byli ludzie kupujący burgery, ale ludzie skłonni zapłacić za prawo posiadania i prowadzenia restauracji McDonalda (franczyzobiorcy). Aby przekonać ludzi poszukujących możliwości biznesowych do wyboru McDonalda zamiast innych franczyz lub jakiegokolwiek innego biznesu, musiał ze swojej oferty uczynić najlepszą biznesową okazję. Jego konkurencją nie były inne restauracje, były za to inne możliwości prowadzenia biznesu.
Kroc zaczął prace nad swoim projektem McDonalda, aby zrobić z niego biznes w najlepszym wydaniu. Udoskonalił go do takiego stopnia, że mógł być prowadzony w konsekwentny, przewidywalny sposób, jednakowy w każdym okresie czasu, zatrudniając personel składający się w większej części z nastolatków.
Po drugie, rozwiązaniem jest 'system'. Aby mieć jakąś szansę realizacji swojej wizji przedsiębiorstwa z setkami, a nawet tysiącami punktów sprzedaży hamburgerów, Kroc wiedział, że każda restauracja musiała być prowadzona dokładnie w taki sam sposób. Wymagał od każdego nowego franczyzobiorcy, aby wziął udział w szkoleniu w Uniwersytecie Hamburgera, aby nauczyć się 'systemu' McDonalda lub sposobu robienia biznesu niezależnie od ich doświadczenia. Po ukończeniu nauki, każdy franczyzobiorca precyzyjnie wiedział, w jaki sposób prowadzić restaurację McDonald. Wymagano od nich prowadzenia swoich restauracji 'dokładnie' w taki sposób, ponieważ on się po prostu 'sprawdził'. Jeżeli franczyza odchodziła od systemowego reżimu, ryzykowała jej utratą. Kroc wierzył, że 'system' był kluczem do stworzenia efektywnego biznesu.
Innym powodem dla utrzymywania systemu jest to, że jest to jedyny sposób osiągnięcia nadzwyczajnych rezultatów przy pomocy zwyczajnych ludzi. Restauratorzy nie mogą sobie pozwolić i tak naprawdę nie potrzebują nadzwyczajnych ludzi, ale potrzebują zdecydowanie znakomitego systemu. Potrzeba ci zwyczajnych ludzi dla osiągnięcia świetnych rezultatów z wykorzystaniem bardzo dobrego systemu.
Dlaczego ponad 40 milionów ludzi odwiedza codziennie McDonalda? Oni tam nie chodzą, aby skosztować najbardziej wyrafinowanych kuchni. Nie, oni szukają konsekwencji i przewidywalności. Wiedzą dokładnie, czego mogą się spodziewać, niezależnie od tego, jaką konkretną restaurację McDonalda odwiedzą. Możesz tylko tworzyć konsekwencję i przewidywalność, dwa najważniejsze elementy w każdym biznesie, przy pomocy dobrego systemu.
Takie systemowe podejście do prowadzenia biznesu nie ma zastosowania wyłącznie do firm objętych franczyzą. Systemowe podejście sprawdza się wszędzie, w związku z czym musisz stosować systemowe podejście do prowadzenia restauracji odnoszącej sukcesy, ponieważ istnieje tyle czynników zmiennych i funkcjonalnych, że muszą one być wykonywane w ten sam sposób, za każdym razem, w stosunku do każdego gościa. Bez systemu, jest nieomal niemożliwe, aby pracownicy stworzyli konsekwentne i przewidywalne doświadczenie dla twoich gości w długim okresie czasu.
Stosując system, restauracja staje się cenną wartością samą w sobie, ponieważ posiada zdolność do generowania konsekwentnych rezultatów i może to robić przy udziale lub bez, bezpośredniego zaangażowania właściciela. A tak przy okazji, kiedy ostatnio widziałeś właściciela franczyzy McDonalda, pracującego w restauracji?
Dla porównania, wielu niezależnych właścicieli restauracji nigdy nie zaprzestała pracy w swoich restauracjach. Rozpoczynają od pozycji gospodarza restauracji do którego można się zwrócić w każdej sprawie, w trakcie jej otwarcia, co oczywiście jest zrozumiałe i konieczne, ale jeżeli pozostają w tej roli przez całe miesiące, a nawet lata po uzasadnionym okresie rozruchu, to cierpi na tym biznes (i właściciel).
Kiedy właściciel kontynuuje detaliczne zaangażowanie w codzienną działalność operacyjną restauracji, to niejako nie może również funkcjonować jako jej właściciel. Bliżej jest statusu jeszcze jednego pracownika. Oczywiście właściciel jest szefem i jego nazwisko jest w umowie dzierżawy i na kredytach bankowych, ale poza tym, pracuje w restauracji w bardzo podobny sposób, w jaki pracowaliby inni pracownicy, czy managerowie.
Ważnym jest, aby operatorzy restauracji rozeznawali implikacje sposobu, w jaki podchodzą do swojego biznesu i w jaki sposób postrzegają w tym swoją rolę. Jeżeli poświęcają większość swojego czasu na prowadzenie restauracji, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich biznes nie osiąga pełnego potencjału możliwości i że nadmiar przyjętych na siebie obowiązków wykonywany jest kosztem ich prywatnego czasu. Powodem tego, że tak wiele restauracji boryka się z problemami, jest to, że właściciel nie jest skoncentrowany na tych funkcjach i działaniach, które powinien wykonywać właściciel, aby posuwać swój biznes do przodu.
W jaki sposób zbudowałbyś jeszcze 500 lokali?
Wyobraź sobie, że inwestor dysponujący miliardami dolarów, Warren Buffet, odwiedza twoją restaurację i jest zachwycony stworzoną przez ciebie koncepcją. Podoba mu się ona tak bardzo, że chciałby stworzyć z tobą wspólne przedsięwzięcie i zagwarantować ci kapitał do wybudowania dalszych 500 lokali, takich jak ta pierwsza restauracja.
Stajesz więc przed perspektywą otwarcia następnych 500 restauracji. Czy sądzisz, że zacząłbyś coś zmieniać w swojej restauracji zaczynając od jutra? Powinno stać się dla ciebie czymś oczywistym i ewidentnym, że nie możesz już dłużej prowadzić restauracji w taki sam sposób, w jaki robisz to teraz. Nie możesz dłużej prowadzić restauracji w sposób wymagający od ciebie stałej obecności w lokalu w godzinach pracy.
Zdasz sobie sprawę, tak jak było to w przypadku Raya Kroca, że powinieneś skupić się na budowaniu systemu zdolnego do wygenerowania konsekwentnych, przewidywalnych, wysokiej jakości rezultatów, osiąganych za każdym razem 'bez twojej bezpośredniej tam obecności'. Im bardziej sukcesy twojej restauracji zależą od twojej w niej obecności każdego dnia, to tym większe istnieje prawdopodobieństwo, że twoja restauracja nie osiągnie swojego pełnego potencjału. Twoja restauracja powinna być po prostu zdolna do działania bez twojego ciągłego zaangażowania, a budowany system ci w tym pomoże.
c.d.n
Jim Laube
|
