Każdy hotel musi sobie zdawać sprawę z tego, że funkcjonowanie na wysoce konkurencyjnym rynku, takim jak rynek hotelarski, jako warunku przetrwania wymaga osiągnięcia określonego poziomu usług. Aby go spełnić, hotel jako przedsięwzięcie biznesowe, musi zdefiniować swoją filozofię usług, co z pewnością otworzy ścieżkę ku strategii usługowej.
Jednakże w dzisiejszych czasach utrzymywanie hotelu na rynku nie jest działaniem wystarczającym. Szczególnie kiedy główne usługi hotelowe zmieniły się w pospolite produkty handlowe pozbawione wartości, jako że w ogóle nie ma, albo są bardzo małe różnice między tymi bardzo rozległymi usługami oferowanymi przez różne hotele. Na rynku ścierają się dwa punkty widzenia: jeden opowiada się za taktyką zachowawczą, a drugi zwraca się w kierunku zmian i ten drugi jest dokładnie w miejscu, na które powinna zostać skierowana hotelowa strategia usług, ponieważ jest to jedyna droga do osiągnięcia długo hołubionego umiejscowienia na rynku.
Zdolność do identyfikacji minimalnego poziomu usług wymaganego do utrzymania się na rynku oraz poziomu potrzebnego do uzyskania konkurencyjnej przewagi w niektórych jego segmentach, zależy od strategicznych umiejętności hotelu.
Po pierwszym pojawieniu się gościa w hotelu, przynosi on także ze sobą bagaż swoich wcześniejszych doświadczeń, które są precyzyjnymi narzędziami służącymi do oszacowania i uchwycenia poziomu usług, które zostaną mu zaoferowane. Można by więc rzec, że poziom usług zostanie ustanowiony poprzez zdolność do przystosowania zarówno do percepcji, jak i osobistej identyfikacji gościa, który doświadcza tej obsługi, w takim sensie, że im wierniej spełni ona jego racjonalne i emocjonalne potrzeby, tym lepiej będzie identyfikował się z usługą. Znaczenie i wartość usługi powinny zatem podnieść się w oczach gościa, co korzystnie wpłynie na ogólny wizerunek hotelu.
Ocena dokonana przez gościa jest potężnym narzędziem do mierzenia poziomu i konstrukcji oferowanych usług. Taka ocena uzyskiwana jest poprzez system powiązań dostarczanych przez Usługi Zindywidualizowanych Relacji (Relations Personalized Services – RPS), na przykład, podczas monitorowania stopnia satysfakcji doświadczanego przez gościa.
Jest to narzędzie oferujące gościom zróżnicowany system wartościowania względem każdej świadczonej usługi umożliwiając nam w ten sposób dostosowywanie usługi do jego kryteriów i poprawiania jej w przypadku, gdy istnieje rozbieżność pomiędzy oczekiwanym poziomem, a poziomem oferowanym. Będzie to skutkowało natychmiastową poprawą efektywności i jakości usług.
Z oceny dokonanej przez gościa, muszą także zostać zwartościowane najważniejsze atrybuty charakteryzujące każdą usługę w celu zaprojektowania poziomu usprawnień i poszukiwania sposobów eliminowania wewnętrznych procedur i systemów, które nie kreują dla gości żadnych wartości. Np. jeżeli w usługach pralniczych głównym atrybutem jest czas to strategia usprawnienia usługi musi być ukierunkowana na skrócenie zwłoki w dostarczaniu prania, tak więc ewentualne inwestycje w tym zakresie powinny koncentrować się wokół zakupu większej ilości maszyn bądź zwiększenia ilości pracowników.
Jeżeli konkurencja oferuje obecnie nowe produkty w usługach pralniczych, np. poprawki krawieckie, to inwestycje powinny w takim przypadku być skierowane na połączenie usług, na które istnieje zapotrzebowanie gości.
Gość jest najważniejszym punktem w zatwierdzaniu poziomu oferowanych usług, jak również najważniejszym źródłem danych, którym należy sprostać, a jeszcze lepiej kiedy można przekroczyć poziom usług na międzynarodowym rynku. Gość, który przebywał w wielu różnych hotelach dysponuje najlepszą bronią do szacowania i wzbogacania poziomu oferowanych usług: jest nim wzorzec porównawczy.
W strategii poziomu usług to gość dostarcza rzetelnych wizualnych wskazówek do dyskusji o jakości, postrzeganych wartościach i poziomie oferowanych usług.
Osvaldo Torres Cruz
| 
