Kiedy gospodarka jest mocna a popyt wysoki, hotelowa sprzedaż może często oznaczać sprzedaż ponadplanową i zaspokajanie potencjalnych potrzeb gościa lub grup gości w kreatywny (i miejmy nadzieję) zyskowny sposób. W takich czasach, jakie mamy obecnie, zmagając się z globalnym, ekonomicznym spowolnieniem, hotelowa sprzedaż wymaga stanowczych, skoncentrowanych wysiłków w zdobywaniu potencjalnych klientów, którzy powinni zostać najlepiej obsłużeni, w najlepszych dla obu stron cenach.
Efektywne wykorzystanie czasu nie jest koniecznie wpakowywaniem większej ilości czynności wykonywanych w przeciągu jednej godziny, ale uzyskiwaniem lepszych wyników w ciągu tej godziny, poświęconej na zajmowanie się tylko właściwymi czynnościami. Takie planowanie wykorzystania czasu pracy oznacza opracowanie efektywnego planu marketingowego (‘living’ marketing plan), który obejmuje zarówno krótko-, jak i długoterminowe potrzeby.
W swojej karierze zawodowej pracowałem w bardzo wielu obiektach, obejmujących całą ich gamę, od ośrodków poniżej 100 pokoi, do mega hoteli dysponujących ponad 1500 pokojami. Byłem członkiem zarządów operacyjnych i sprzedażowych w pojedynczych hotelach i grupach hoteli różnych marek. Stawki za pokój wynosiły od 60 $ do stu kilkudziesięciu dolarów za luksusowy pokój typu Tower.
Szeroko rozpowszechnionym niebezpieczeństwem we wszystkich tych hotelach była tendencja do tego, by krótkoterminowe wyzwania dominowały nad potrzebami długoterminowymi. Niepewność współczesnych wyzwań marketingowych jest prawdziwym zmartwieniem dla dyrektorów naczelnych i właścicieli hoteli – realność prawidłowo podejmowanych, niezbędnych kroków gwarantujących trwałe funkcjonowanie biznesu, często zależy od efektywnego wykorzystania personelu i unikania postępowania wyłącznie nastawionego na cele krótkoterminowe.
Na jesieni 2008 roku, amerykańscy producenci samochodów poprosili Kongres o pomoc finansową lub pożyczkę, to w zależności od interpretacji, chociaż nie mieli precyzyjnego planu na wstępnie przedstawioną potrzebę wielomiliardowej pożyczki. Odpowiedzialnością kierownictwa i zarządu tych przedsiębiorstw było zbudowanie i opracowanie planu. Kierownictwo najwidoczniej nie wywiązywało się z wykonania tej pracy, o czym świadczyło załamanie akceptacji dla produktu w poprzednim pokoleniu. Ewolucja zakupów innych marek przyszła po pokoleniu ponad 25 lat, ale działania na długoterminowe potrzeby nie zostały podjęte przez te przedsiębiorstwa.
Nie zakładam tutaj, że przemysł hotelowy nie dostrzegał w swoich działaniach przyszłości – ewolucja niektórych produktów i usług była ewidentna. Konsolidacja globalnych marek, w przybliżeniu w tuzin międzynarodowych przedsiębiorstw, wykreowała określoną synergię, ale ciągle jeszcze umożliwiała ona podejmowanie przedsiębiorczych wysiłków wieńczonych odnoszeniem sukcesów. Amerykański przemysł podźwignął się po kryzysie kas oszczędnościowo-pożyczkowych (Savings & Loan Crisis) w późnych latach osiemdziesiątych i na początku lat dziewięćdziesiątych i został nagrodzony rekordowym boomem gospodarczym w latach 2005-2007. Globalna ekspansja marek do Europy, Azji i na Daleki Wschód zostały z zadowoleniem powitane przez deweloperów i turystów.
Celem tego artykułu jest zwrócenie uwagi poszczególnym właścicielom hoteli i ich zarządom, na rozpoznanie potrzeb długoterminowych i uniknięcie tego, co tak często się zdarza, kiedy gospodarka się kurczy. Jest to trend, który się wielokrotnie powtarzał.
‘To’ się zdarza wszędzie, niezależnie od marki, lokalizacji lub rodzaju hotelu. Zdarza się ‘to’ częściej w mniejszych i średniej wielkości hotelach (do 200 pokoi), ale ‘to’ się również zdarza w hotelach obsługujących konwencje dysponujących ponad 600 pokojami.
‘To’, oczywiście, zależy od rozmiaru, w jakim prace nie związane ze sprzedażą często przypisywane są pracownikom działu sprzedaży. Problem występuje, kiedy od dyrektora sprzedaży lub jego zespołu nieustannie oczekuje się:
• całodziennej pracy w recepcji (ponownie)
• pracy w restauracji jako kasjer lub host
• odbierania rozmów na centrali telefonicznej
• obsługiwania sal narad
• załatwiania spraw w bankach, na poczcie, w drukarni
• sklejania kopert dla księgowości
• uzupełniania dziennych wykazów obowiązków
• prowadzenia całego 3-dniowego spotkania z klientem
• przewodniczenia zebraniom szefów działów
• i tak dalej, i tak dalej ....
Istnieją naturalne ‘przepychanki’ pomiędzy personelem działów operacyjnych i działem sprzedaży. Pracownicy operacyjni obserwują, jak pracownicy sprzedaży jedzą sobie lunche z klientami i wyobrażają sobie ekstrawagancko wysokie koszty związane z ich wyjazdami i podróżami służbowymi. Pracownicy sprzedaży mogą sobie siebie wyobrażać jak głównych sprawców tego, że w hotelu w ogóle są goście, co gwarantuje zatrudnienie dla pozostałego personelu.
Prawda leży jak zwykle po środku tych wyimaginowanych ekstrawagancji i gruntownej pracy od podstaw wykonanej przy konwersji potencjalnych klientów w rzeczywisty biznes. Hotele odnoszące sukcesy opierają swoją prace na pracy zespołowej, i choć od czasu do czasu pracownik sprzedaży może wykonywać prace wymienione powyżej lub nalewać kawę w restauracji, ale może się to odbywać bez uszczerbku dla bieżącej sprzedaży.
Skuteczni managerowie będą się starali upewnić, że ich pracownicy zawsze wykonują swoje obowiązki sprzedażowe. Wykorzystywanie personelu sprzedażowego do wykonywania prac wyżej wymienionych może pomóc w doraźnym zaoszczędzeniu kilku dolarów w funduszu płac, albo ulżyć w pracy innych pracowników operacyjnych. Nie ma jednak żadnych wątpliwości, że będzie to kosztowało wasz hotel dużo więcej w przyszłości, kiedy nie będzie nowego biznesu, ponieważ ‘ukradnie’ ci go konkurencja, która nie zasypiała gruszek w popiele, budując i podtrzymując personalne kontakty biznesowe. Ciągła identyfikacja i rozbudowa nowych i powtarzalnych biznesów nie może być finalizowana przez kasjera bądź pracownika recepcji, ale wyłącznie przez wyszkolonego i kompetentnego profesjonalistę, wyspecjalizowanego i zaznajomionego z hotelowymi ofertami, cennikami i taktykami sprzedaży. W dzisiejszych czasach marketingu internetowego, decyzji rezerwacyjnych podejmowanych w ostatnim momencie, błyskawicznej komunikacji, kilkugodzinna zwłoka może oznaczać zysk lub stratę tysięcy dolarów przychodu.
Wartość osoby odpowiedzialnej za sprzedaż jest sprawą finansowych priorytetów i strategicznego planowania. Dla większych hoteli wyzwanie wydaje się być czasami nieco łatwiejsze, ponieważ dysponują większą liczbą pracowników wsparcia. Właściciele i dyrektorzy hotelu każdego rozmiaru muszą zdawać sobie sprawę, że ktoś musi zdobywać potencjalnych klientów na przyszłość, ponieważ konkurencja, gospodarka i zmiany na innych rynkach ograniczą istniejącą bazę biznesową.
W mniejszych hotelach, gdzie dyrektorzy generalni sami mogą się zaliczać do personelu sprzedaży, muszą być zatrudnieni dodatkowi pracownicy przeszkoleni do wykonywania codziennych uciążliwych obowiązków tak, by dyrektor naczelny mógł przebywać w terenie, poszukując biznesu pozwalającego na zatrudnianie reszty załogi.
We wcześniejszej części tego artykułu stwierdziliśmy, że efektywne wykorzystanie czasu pracy nie zasadza się na wykonywanych czynnościach, ale na osiąganych rezultatach. To wykorzystanie planowania czynności, dostosowane do określonych terminów realizacyjnych oznacza wypracowanie efektywnego planu marketingowego odnoszącego się zarówno do krótko-, jak i długoterminowych potrzeb. W czerwcu 2008 roku napisałem artykuł zatytułowany ‘Aktualizacja strategii marketingowych i sprzedażowych w połowie roku jest obecnie koniecznością’. Obecnie powyższe stwierdzenie jest nawet bardziej istotne:
1. Wzmocnij uwagę poświęcaną wszystkim taktykom strategiom revenue management.
2. Uważnie oceń wszystkie reklamy. Upewnij się, że są one logiczne i prawidłowo ukierunkowane. Jeżeli dyskusyjny jest wymierny zwrot z akcji reklamowej, porzuć go na rzecz innych akcji przynoszących zwrot nakładów.
3. Zaproponuj co najmniej trzy sposoby poszerzania twojej obecności w internecie w każdym kwartale – zwrot kapitału w tym obszarze może być bardzo duży – jeżeli zastosowane narzędzia są przemyślane, na bieżąco zarządzane i monitorowane.
4. Rozważ możliwości pozyskiwania kapitału na ruchu ekologicznym. Rząd i wiele przedsiębiorstw zwiększa swoje zainteresowanie tą dziedziną i nie ma tu jeszcze automatycznego zwycięzcy.
5. Zbadaj każdą marketingową i sprzedażową strategię, jaką posiadasz. Jestem zdecydowanym zwolennikiem „trzymania się przyjętego kursu”, jeżeli kurs ten jest prawidłowy, ale niebezpieczeństwo globalnej inflacji, słaby amerykański dolar, rosnące ceny paliw i wybory prezydenckie wpływają na powstawanie nietypowego cyklu gospodarczego.
Ci z nas, którzy byli w naszym biznesie mniej niż 15 lat, niech pomyślą o jakimkolwiek przemyśle, w którym byli przedtem zaangażowani i przypomną sobie o tych cyklach. Jeśli jesteś w wieku poniżej 35 lat, przyjrzyj się gospodarczej historii innych gałęzi gospodarki i zapamiętaj, co wtedy robiono dobrze, a co źle. Czego się można z tych studiów nauczyć?
Przemysł hotelarski charakteryzował się stabilnym pasmem osiągnięć w przeciągu ostatnich dziesięciu lat, ale okres ten poprzedzony był bardzo różną mieszanką cyklu dwudziestoletniego.
Zaobserwuj co dzieje się w twoim mieście i znajdź tak wiele sposobów, jak to jest możliwe, stania się zasadniczą częścią swojej społeczności, jako dobry, korporacyjny obywatel. To zaangażowanie pomoże ci przetrwać burzliwe obniżki popytu i zbliży ciebie i twój hotel do społeczeństwa, jak również pomoże utrzymać osiągnięty przez ciebie poziom sukcesu.
Dr John Hogan
|
