 |
|
Zbyt często w naszym przemyśle, znakomita obsługa klienta jest wiązana wyłącznie z ekskluzywnymi, luksusowymi markami, np. światowej sławy Ritz-Carltonem czy z Four Seasons.
Istnieje rozsądne wyjaśnienie tej sytuacji: Wiele marek tego segmentu zapewnia niezrównaną obsługę gościa, a klienci ponoszą ekstra opłaty, za możliwość skorzystania z niej.
Wspomniawszy o tym, należy stwierdzić, iż selektywna obsługa może być, i naszym zdaniem musi być, obsługą wyższej jakości. Prawdziwy sukces w naszym segmencie, po prostu tego wymaga.
Zrozumienie łańcucha usługowego: dlaczego wielkie marki odnoszą sukcesy
Literatura dotycząca brandingu jest ogromna, ale eksperci w tej dziedzinie wyrażają jedno wspólne stanowisko: Wszyscy zgadzają się, że dla powodzenia marki i zyskownego jej funkcjonowania w długim okresie czasu, musi panować harmonia pomiędzy potrzebami klienta, a interesami i działalnością marki, która świadczy usługi klientowi.
Zasada ta nie wywodzi się od specjalnie skomplikowanych dziedzin nauki, ale zdumiewające jest, jak wiele marek nie dostrzega jej w praktyce. Wszyscy tego doświadczyliśmy, w różnych kontekstach: Przerwanie sprzedaży długiej serii produktów w wyniku niewłaściwego traktowania w sklepach detalicznych lub niewybaczalnie niekonsekwentna podaż produktu, mogą być nieprzyjemnymi doświadczeniami.
Pierwszymi krokami w kierunku zapewniania doskonałej obsługi, jest zidentyfikowanie głównych aktorów na każdym etapie łańcucha obsługi i zaopatrzenie ich w bodźce gwarantujące dobrą jakość wykonywanych usług, jak również w narzędzia mierzące poziom świadczonych usług.
Rozpoczynając od obiektu
Oczywiście w hotelu kluczowymi aktorami są jego dyrektor naczelny i zatrudniony w obiekcie personel włącznie z pracownikami pierwszej linii. Obsługa, którą świadczą jest ucieleśniona nie tylko w przyjacielskim zachowaniu przy zameldowaniu do hotelu i zadowalającym rozwiązywaniu jakichkolwiek ich problemów, ale w hotelowym doznaniu spełniającym rygorystyczne standardy jakościowe.
Zestrojenie interesów dostawców hotelowej obsługi, z interesami klientów może być osiągnięte ma szereg różnych sposobów. W hotelach La Quinta i Baymont, wyniki jakościowe są oceniane regularnie, a system zachęt do wykonywania pracy uwzględniające standardy jakościowe obowiązują w każdym obiekcie. Jest to szeroki zakres bodźców, od nieformalnych nagród dla personelu, który osiąga wyróżniające się wyniki jakościowe, do premii wypłacanych menedżerom obiektów za realizację zaplanowanych celów związanych z obsługą gości oraz do udzielania rabatów gotówkowych obiektom zrzeszonym we franczyzach, plasujących się na czołowych miejscach hotelowego rankingu jakościowego.
Nasz Dyrektor Naczelny, Butch Cash, często mówi o ważności obsługi gości w kontekście sukcesów odnoszonych przez nasze marki, które stworzyły korporacyjną kulturę prawdziwej troski o spełnianie potrzeb naszych gości.
Nasze programy szkoleniowe na poziomie hoteli są zorientowane nie tylko na celach kreowania wydajnych pracowników, ale w kierunku ostatecznego celu, jakim jest całkowita satysfakcja gości.
Wreszcie, ostatnio wdrożyliśmy program Medallia Alerts, szybko reagujący mechanizm, uruchamiający natychmiastowy alarm powiadamiający dyrektora naczelnego, kiedy skarga gościa lub jego ocena hotelu osiąga pewien określony poziom – pozwalając naszemu kierownictwu regionalnemu i korporacyjnemu wskazanie szybkiego sposobu rozwiązania problemu, dla celów kontrolnych i prewencyjnych.
O ile Dyrektor Naczelny nie działa dostatecznie szybko w celu zakończenia sprawy, w ciągu trzech dni, system automatycznie przekazuje skargę do poziomu regionalnego wiceprezesa, dyrektora ds. obsługi franczyzowej lub korporacyjnej obsługi gości w celu podjęcia działań naprawczych.
Poprzez regularne korzystanie z systemu, można sobie pozwolić na gromadzenie informacji, które pokazuje rzeczywistą paralelę pomiędzy problemami, a satysfakcją gościa. W rzeczywistości badania wskazują, że gość, który miał problem, a został on rozwiązany ku jego zadowoleniu, jest jak gość, który nie doświadczył żadnych problemów. Proces ten pozwala również gościom na osobiste obserwacje i odczuwanie działań zmierzających do rozwiązywania problemów, komunikujące im silne zainteresowanie marki w dostrojeniu jego zadowolenia z działaniami i polityką firmy.
Jest to jeden ze sposobów, używanych do świadczenia „pięciogwiazdkowej” obsługi w selektywnym otoczeniu hotelowej obsługi.
Powodowanie „korporacyjnego” działania
Ustanowienie korporacyjnej kultury obsługi musi rozciągać się ponad poziom poszczególnych hoteli, a La Quinta jest hotelem unikalnym, z powodu funkcjonowania tu programu, który utrzymuje korporacyjnych pracowników odpowiedzialnymi za ten sam typ standardów obsługi, jaki obowiązuje w postępowaniu z menedżerami hotelu i pracownikami, tak jak menedżerowie są odpowiedzialni za postępowanie z gośćmi.
Gwarantuje to, że z poszczególnymi szeregowymi pracownikami, którzy są w bezpośrednim kontakcie z klientem, postępuje się w sposób odpowiadający sposobowi, którego wymagamy od nich samych, w postępowaniu z naszymi klientami. Celem jest stworzenie kultury, w której korporacyjne biuro realizuje potrzeby naszych menedżerów i pracowników w terenie.
Jesteśmy dumni z tego, że nasze programy są skutecznie realizowane w ponad tuzinie kolejnych obszarów powiększania zadowolenia gości. Wymagało to uzyskania zwiększonego poziomu „chęci wielokrotnego korzystania z usług”, obniżenia skarg na tysiąc sprzedanych pokoi i wzrostu pochlebnych opinii – a nie przypadkowego obniżenia poziomu płynności hotelowego personelu.
Kiedy system działa dobrze, a wykwalifikowani pracownicy świadczą wzorcową obsługę, każdy na tym korzysta. W rzeczywistości wielu z naszych dyrektorów naczelnych przyjęło odpowiedzialności regionalne lub korporacyjne, a wielu innych jest przygotowywanych do odpowiedzialności dodatkowej.
Łączenie wysiłków
„Nic tak nie pobudza sukcesu, jak sam sukces,” mówi stare powiedzenie – i w La Quinta mieliśmy szczęście obserwować owoce utrzymywania w ciągu wielu lat wysiłków zmierzających do osiągnięcia równowagi pomiędzy interesami firmy, a potrzebami i oczekiwaniami naszego finalnego klienta - gościa.
Zdajemy sobie sprawę jednocześnie, że do zrobienia pozostało jeszcze bardzo wiele. Naszym ostatecznym celem nie są zadowoleni klienci, tym celem są lojalni klienci. Lojalność jest tworzona nie poprzez spełnianie oczekiwań, ale przez wywoływanie zachwytu gości i przekraczanie ich oczekiwań.
Nie zaprzestaniemy naszej pracy, aż do chwili, kiedy nasze marki Baymont i La Quinta, uplasują się wygodnie w segmencie selektywnej obsługi i będą tak oddane wyróżniającej się obsłudze gości, jak nasi koledzy z pięciogwiazdkowych i luksusowych kategorii.
Wayne Goldberg
|
