 |
|
Trzy prawdy, jakich restauratorzy powinni nauczyć się od hotelarzy.
Jeżeli myślisz, że restauratorzy po prostu „pojmują to” lepiej od hotelarzy, jeśli idzie o ustalanie cen na swoje produkty, przemyśl to ponownie. Żaden segment przemysłu nie ma monopolu na prawdę. W rzeczywistości, restauratorzy mogą się dużo nauczyć o ustalaniu cen zorientowanych na klienta ze sposobów, jakie ich hotelowi odpowiednicy uważają za prawdziwe.
Prawda hotelarzy # 1: Klientów nie obchodzą koszty
Zapytaj restauratorów dlaczego cheeseburgery kosztują więcej w ich menu od hamburgerów, a prawdopodobnie będą zakłopotani, ale towarzyszyć temu będzie natychmiastowa odpowiedź, że koszt produkcji cheeseburgera jest wyższy niż hamburgera. Dlatego też wyższa cena sprzedaży jest całkowicie uzasadniona.
Hotelarze są jednak mądrzejsi. Rozumieją, że klienci są absolutnie nieświadomi w zakresie rzeczywistych kosztów sprzedającego i to szczególnie w przypadku przemysłu usługowego, kiedy podejście oparte na formule kosztowej jest całkowicie nieefektywne. Dlatego też na rynkach, gdzie popyt ze strony klientów jest niski, ustalanie cen w oparciu o rzeczywiście ponoszone koszty prowadzi do ustanowienia cen, których klienci nie będą skłonni płacić. Na rynkach, gdzie popyt jest wysoki ustalanie cen w formule kosztowej prowadzi do ustanowienia niższych cen, niż byliby skłonni zapłacić klienci. Jeżeli od razu zorientujesz się, że jest to działanie dokładnie odwrotne w stosunku do logiki cenowej, które powinno być zastosowane przez sprzedającego to będziesz wiedział to, o czym wiedzą hotelarze.
Niebezpiecznym założeniem jest myślenie, że firma może liczyć sobie więcej za swoje towary i usługi tylko dlatego, że wzrosły koszty ich wytworzenia. Wzrost kosztów nie jest automatycznie utożsamiany ze wzrostem wartości towaru, w percepcji klientów. Fakt ten uznawany jest przez każdego właściciela firmy, której koszty operacyjne stale przekraczają jej dochody.
Wzrost kosztów nie może automatycznie dyktować wzrostu cen sprzedaży. W rzeczywistości prawdziwa powinna być teza przeciwna. Fakt, że koszty wołowiny wzrosły o 20% nie oznacza jeszcze, że skłonność klientów do płacenia wyższych cen za steki również wzrosła. Odpowiednie ceny sprzedaży dla produktu lub usługi muszą dyktować jej dopuszczalne koszty. Tylko wtedy, kiedy ceny sprzedaży dokładnie odzwierciedlają postrzeganą przez klienta wartość, firma może ustalić koszty, jakie może zasadnie ponosić, kiedy w dalszym ciągu generuje poziom zysków wymagalny dla jej długoterminowej stabilności.
Prawda hotelarzy # 2: Przemysł hotelarski nie sprzedaje... przemysł wynajmuje
Przemysł usługowy charakteryzuje się częściowo tym, że nie jest zdolny do zwiększenia dostaw w okresie zwiększonego popytu. Tak więc hotel składający się z 400 pokoi po prostu nie może sprzedać więcej niż 400 pokoi w tym samym dniu, bez względu na liczbę potencjalnych gości chcących wynająć pokój. Restauracja na 200 osób może zaoferować tylko tyle miejsc, zarówno w okresach największego, jak i najmniejszego ruchu w lokalu. Ponieważ podaż tego, co jest sprzedawane gościom (łóżek hotelowych lub miejsc w restauracji) jest ograniczona, efektywne zarządzanie zapasami (pojemnością) jest kluczem do sukcesu w biznesie.
Kierownictwo linii lotniczych rozumie jakie ważne relacje zachodzą między zarządzaniem pojemnością a przychodami, w związku z czym mierzą one swoją efektywność wykorzystania zapasów przy pomocy wskaźnika PRASM (przychód od pasażera na dostępne miejsce na milę odległości). Hotelarze mogą koncentrować się na wskaźniku RevPAR (przychodu na dostępny pokój), podobnym mierniku, wskazującym na zdolność hotelowego kierownictwa do optymalizacji stosowania cen przy dostępnej pojemności miejsc noclegowych w pokojach. Natomiast w przemyśle restauracyjnym, stosuje się inny znakomity, acz mało wykorzystywany wskaźnik RevPASH (dochód na dostępne miejsce siedzące na godzinę). A nie powinno tak być, by tylko niewielu restauratorów regularnie korzystało z tego wskaźnika.
Aby jak najlepiej zrozumieć istotę miernika RevPASH, ważne jest przyjęcie, że restauracja ma stałą liczbę miejsc, z których każde ma potencjał do generowania większej lub mniejszej ilości przychodów w oparciu o to, ilu gości siedzi na tych miejscach na godzinę, jak długo każdy z gości pozostaje na tym miejscu i jak dużo produktów zostało zakupionych przez każdego z gości siedzących na tym miejscu. Patrząc na problem z tej perspektywy, restauracje w rzeczywistości nie sprzedają steków, a raczej wynajmują miejsca osobom, które mogą ewentualnie te steki kupić. Wzrost liczby zajętych (wynajmowanych) miejsc restauracyjnych powoduje zwiększenie jej przychodów. W dobrze zarządzanej działalności, o odpowiedniej wielkości, wyższe przychody powinny przynosić wyższe zyski.
Skuteczne monitorowanie i zarządzanie RevPASH-em ma na celu zwiększenie przychodów poprzez skupienie się na czasie trwania kulinarnych doświadczeń restauracyjnych gości, jak również na kwotach wydawanych przez nich w trakcie przebywania w lokalu.
Monitorowanie RevPASH-a może dać restauratorowi pojęcie o szybkości, z jaką kuchnia przygotowuje potrawy, szybkości rozlokowywania gości przy stolikach i ich późniejszej obsłudze. Z tego powodu, że jest to prawda, zrozumienie RevPASH-a jest ważne zarówno z powodu jego nacisku na zarządzanie pojemnością, jak i jego zdecydowaną orientacją na klienta.
Kiedy restauratorzy będą inwentaryzować swoje wolne miejsca w lokalu tak starannie, jak inwentaryzują produkty w swoich dostawach, to będą wiedzieć to, o czym wiedzą hotelarze.
Prawda hotelarzy # 3: Zróżnicowanie cenowe jest ustalaniem cen zorientowanym na klienta
Co wspólnego z restauracjami i hotlami mają salony fryzjerskie? Każdy ma ograniczoną zdolność do obsługi swoich klientów w okresach zwiększonego popytu. Salony fryzjerskie są ograniczone przez liczbę foteli i dostępnych w każdym czasie stylistów. Hotele mają ograniczoną liczbę pokoi. Restauracje zaś mają ograniczoną liczbę miejsc przy stolikach.
W przemyśle hotelowym hotelowi revenue managerowie rutynowo wprowadzają w życie zróżnicowane strategie cenowe. Różnicowanie cen może być zdefiniowane jako praktyka naliczania różnych cen dla różnych nabywców tego samego produktu lub nieznacznie innej jego wersji. Stosowanie zróżnicowanych cen jest szeroko rozpowszechnione w branży hotelarskiej, podczas gdy jest to prawie niespotykane w branży restauracyjnej, gdzie jest zazwyczaj postrzegane jako z natury "niesprawiedliwe" wobec gości. Nie, nie jest.
Dla zilustrowania tego zjawiska, załóżmy, że w określone piątki w jakimś okresie czasu, regularnie podcinasz włosy w swoim ulubionym salonie fryzjerskim. Następnie załóżmy, że jest akurat weekend z lokalną promocją dla seniorów. W związku z tym popyt na usługi salonu fryzjerskiego jest wyjątkowo silny. W obliczu tego nadzwyczajnego popytu na swoją sprzedaż, właściciel salonu, jak każdy usługodawca, którego zasoby są ograniczone, będzie zmuszony do wyboru tylko jednego z trzech alternatywnych źródeł revenue management. A oto one:
• A. Ustal jedną cenę, a następnie prowadź sprzedaż na zasadzie kto pierwszy ten lepszy, dopóki nie wyczerpią się zapasy produktów.
• B. Dokonaj alokacji ograniczonej ilości produktów dla wybranej grupy klientów spełniających określone kryteria (np. są nabywcami dużych ilości, stałymi klientami, kupującymi w określonych odstępach czasu lub mają inny faworyzowany przez ciebie status).
• C. Podnoś ceny, aż do momentu kiedy popyt będzie obniżony do poziomu dostępnej podaży.
Oczywiście, eksperci od ustalania cen mają do wyboru możliwość A, B lub C, jak również możliwość kształtowania strategii, która łączy aspekty B i C w model specjalnie dostosowanego podejścia (ponieważ te dwie strategie nie wykluczają się wzajemnie).
Teraz ponownie przeczytaj listę opcji ze swojej perspektywy: lojalnego klienta salonu. Która możliwość wydaje ci się niesprawiedliwa, a która sprawiedliwa? Którą możliwość chciałbyś zastosować w stosunku do siebie podczas następnej wizyty w salonie w trakcie tygodnia, podczas którego obowiązuje promocja?
Postrzeganie sprawiedliwości w zakresie kształtowania cen jest niezwykle istotne dla klientów. Zorientowane na klienta ustalanie cen, jest podejściem, które bezpośrednio kieruje się ku postrzeganiu przez klientów wartości i odpowiedniości cen. Hotelarze wiedzą, że wszyscy klienci nie są ukształtowani w ten sam sposób, tak jak nie wszyscy klienci oczekują, że będą traktowani jednakowo.
Żadna metoda ustalania cen, ani A ani C zidentyfikowana powyżej, nie sprawi, że będziesz miał odczucie jakoby salon fryzjerski warty był twojego dalszego zainteresowania. Jeśli salon zastosuje podejście "A", to prawdopodobnie znajdziesz sobie inny salon, ponieważ twoje oczekiwanie na dostanie się do ulubionego salonu (pamiętaj, że jest tydzień promocji) byłoby zbyt długie. Jeśli wprowadzone zostanie w życie podejście „C”, zapłaciłbyś aktualnie znacznie więcej niż w zeszłym tygodniu za tę samą usługę. W zależności od indywidualnej charakterystyki klienta (statusu częstego nabywcy) miałbyś słuszne prawo oczekiwać "specjalnego" traktowania i zróżnicowanych cen, o których mowa w podejściu "B".
Indywidualne cechy nabywcy (np.: wiek, częstotliwość dokonywania zakupów, czas zakupów, formy płatności, i wiele innych), brane pod uwagę przy realizacji strategii różnicowania cen przyczynią się do zapewnienia uczciwości cen wobec klientów oraz optymalizacji przychodów. Dlatego też, tylko decyzje cenowe dokonane po pełnej analizie każdego z twoich docelowych pragnień stawianych wobec rynku, twojej zdolności i gotowości do zapłaty będą najlepiej ci służyć oraz zapewnią twoją długoterminową lojalność.
Konkludując, wartość każdego produktu lub usługi może być tylko równa kwocie, jaką zorientowani nabywcy są skłonni za niego zapłacić. Rzeczywiste ustalanie cen sprzedaży w branży hotelarskiej jest jednak skomplikowanym procesem, na który duży wpływ ma własna perspektywa sprzedawców. Opierając się na długiej historii swoich przemysłowych segmentów (pomimo ich często różniących się perspektyw) hotelarze i restauratorzy posiadają dużą wiedzę na temat swoich produktów, usług, klientów i cen.
Mówi się, że edukacja jest uczeniem się tego, czego nawet nie wiedziałeś, że nie wiesz. Jeśli chodzi o ustalanie cen, hotelarze i restauratorzy dużo już wiedzą na ten temat. Mogą dowiedzieć się jeszcze więcej, kiedy będą się uczyć sami od siebie.
David. K. Hayes, Allisha A. Miller, Joshua D. Hayes
|
