Marketing był całkowicie odmienny we wczesnym Las Vegas, niż dzieje się to obecnie. Operatorzy kasyn wiedzieli prawie wszystko na temat swoich gości, zwracali się do nich po imieniu i osobiście zajmowali się spełnianiem ich życzeń. Dane o klientach były prawdopodobnie gromadzone na kartach ewidencyjnych i wykorzystywane tylko do zaproszeń na specjalne okazje i przyjęcia noworoczne.
W miarę jak kasyna zaczęły się rozwijać, ilość klientów rosła w gwałtownym tempie. Operatorzy kasyn w dalszym ciągu obsługiwali każde życzenie gracza, ale nie mogli już zagwarantować tego samego poziomu osobistego podejścia do każdego klienta. Kasyna stanęły więc w obliczu konieczności podjęcia decyzji: albo zatrudnić odpowiednią ilość personelu dla zapewnienia należytego doznania dla każdego klienta albo zainstalować systemy komputerowe umożliwiające mniejszej ilości pracowników obsługiwanie większej ilości klientów. Był to fundament dla biznesowego modelu kasynowego marketingu, jaki znamy obecnie.
W dzisiejszych czasach, kasyna obsługują miliony klientów, a ich liczba w największych korporacjach gier sięga 40 milionów, obsługiwanych w wielu obiektach w całych Stanach Zjednoczonych i na całym świecie. Byłoby fizyczną niemożliwością dla istot ludzkich zarządzanie tak wielkimi liczbami klientów. Jako że całkowita liczba klientów w bazach danych w kasynach wzrasta każdego roku, to coraz więcej i więcej potrzeba do ich obsługi zaawansowanych systemów komputerowych.
Podejmując wysiłki w celu zmaksymalizowania swoich działań marketingowych i zminimalizowania kosztów, kasyna pracowały nad udoskonalaniem swoich przedsięwzięć marketingowych poprzez kreowanie kampanii wysoce ukierunkowanych i zapewniających im sukcesy. Nawet przy wykorzystywaniu wyrafinowanych systemów marketingowych, wiele kasyn zanotowało porażki (i wiele chyli się ku upadkowi) na swojej drodze ku maksymalizacji zwrotów ze swoich programów marketingowych. Najbardziej powszechną przyczyną tego braku sukcesu jest sposób realizacji marketingowego modelu biznesu. Programy komputerowe działają dokładnie tak, jak nam to obiecano – wiemy, że komputery pracują tak, jak zostały zaprogramowane – to czynnik ludzki jest nieskuteczny w efektywnym wykorzystywaniu technologii.
Jest wiele składników marketingowego modelu biznesu, które są albo ignorowane albo niewłaściwie realizowane. Każdy jego element jest ściśle do siebie dopasowany tak, jak elementy budowli; wyciągnij jeden z tych elementów lub wstaw w to miejsce jakieś słabsze ogniwo, a cały wysiłek może pójść na marne.
Strategia a taktyka
Tak często jesteśmy skoncentrowani w naszym przemyśle na strategii marketingowej, że często zapominamy, w jaki sposób zamierzamy tę strategię realizować. Liderzy marketingu spędzają całe dnie (i bezsenne noce) na szukanie sposobów zwalczania najdrobniejszej obniżki dochodów lub w jaki sposób rywalizować z najnowszą promocją naszych najbliższych konkurentów. Zbyt często jednak w ogóle lub niedostateczną ilość czasu poświęca się pracownikom, procedurom i technologii, pozwalającym na skuteczne realizowanie założonych celów strategicznych.
Chodzi tu między innymi o centrum obsługi klienta, które jest pierwszym elementem oddziaływania kasyna na klienta, personel zajmujący się promocjami prowadzący specyficzne przedsięwzięcia; lub o przedstawiciela klubu graczy, który musi wyjaśniać najnowsze zmiany w strukturze nagród. Zapewnianie tym i innym grupom odpowiednich instrukcji nie jest wystarczające; staranny nadzór i dokonywanie systematycznych przeglądów oraz uaktualnianie ich modeli biznesowych będzie do tego celu odpowiednie.
Szkolenie zawsze jest czołowym zagadnieniem do zrealizowania w tych obszarach działalności, ale często pozostawiane jest w gestii osób spoza marketingu, którzy je planują, przeprowadzają i nadzorują. Nikt nie wie, na ile ważniejsza jest obsługa klienta, od pracowników zatrudnionych w pionie marketingu, a oni muszą być przecież integralną częścią szkolenia w zakresie kontaktów wszystkich klientów z pracownikami. Zdaję sobie sprawę z tego, że być może jest to zbyt pochopne, aby wysuwać koncepcję, iż marketing jest również po to, aby np. angażować się w szkolenia w zakresie gastronomii, ale sądzę, że jest to jedyny sposób na zapewnienie konsekwentnego poziomu obsługi klienta świadczonej w całym cyklu jego pozytywnego doświadczenia.
Innymi kluczowymi elementami, decydującymi o efektywnej realizacji strategii marketingowej powiązanej z obsługą klienta i szkoleniem są poziomy obsługi i standardy. Jest po prostu zdumiewające, że tak duża ilość kasyn, albo nie ma określonych formalnie poziomów obsługi i standardów, albo je mają, ale są one tak uproszczone, że praktycznie bezużyteczne.
W konkurencyjnym środowisku, w którym kasyno oferuje podobne pokoje, gry i posiłki, obsługa klienta jest jedną z wartości zmiennych, decydujących o wyróżnianiu się poszczególnych obiektów i zapewnić im konkurencyjną przewagę nad rywalami. Naglącą potrzebą jest to, aby firmy zdefiniowały oczekiwania klientów i wytworzyły produkty i usługi spełniające lub wykraczające poza te oczekiwania.
Aby ułatwić taką inicjatywę, kasyno musi ustalić poziomy obsługi dla każdego zidentyfikowanego, kluczowego obszaru kontaktu z klientami. Zagwarantuje to zabezpieczenie infrastruktury obsługi i mechanizm pozyskiwania opinii klientów dla oceniania efektywności świadczenia tej obsługi. Poziomy obsługi są zasadniczym elementem w procesie definiowania oczekiwań klientów, ustalając oczekiwania w zakresie świadczenia obsługi i definiując odpowiedzialność pracowników. Standardy umożliwiają, w szczególności to, że:
- Klienci wiedzą, czego mogą oczekiwać (np. klienci oczekują konsekwentnego poziomu obsługi w każdym zidentyfikowanym obszarze)
- Pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje (np. pracownicy świadczą konsekwentnie obsługę na poziomie odpowiednim do poziomu kontaktu lub interakcji z klientem)
- Kierownictwo będzie efektywnie motywowało, mierzyło i zarządzało (np. menedżerowie korzystają z narzędzi do pomiarów i punktowania poziomów obsługi i do utrzymywania odpowiednich poziomów obsługi poprzez ich przystosowywanie, w górę lub w dół)
Kierownictwo kasyna, poszczególne jego działy i punkty handlowe muszą współpracować dla dalszego definiowania już zbudowanych poziomów obsługi, dla każdego zidentyfikowanego, kluczowego obszaru kontaktu z klientem. Dla każdego zidentyfikowanego obszaru, zespół musi sfinalizować poziomy obsługi, określić kryteria ich pomiaru i zdefiniować widełki punktowe. Jest to znakomity sposób zarządzania wykonawstwem, który przejrzyście koncentruje się na taktyce marketingu wspierającej strategię ogólną.
Sukces konsekwentnego poziomu świadczenia obsługi wymaga bieżącego korzystania z narzędzi pomiarowych, dokładnie informujących kierownictwo o uzyskiwanych w programie rezultatach oraz czy jego realizacja przekracza, spełnia, czy nie spełnia oczekiwań klientów. Identyfikuje również obszary, które być może wymagają usprawnień lub działań uzdrawiających.
Kluczem do udanego i korzystnego programu jest ciągłe zaangażowanie w jego usprawnianie poprzez konsekwentnie prowadzone pomiary i monitorowanie jakości obsługi. Dyrekcja kasyna musi zbudować bieżące procedury kontrolno-pomiarowe, które mogą być powiązane z miernikami stopnia realizacji programu w celu zapewnienia stymulacji i znaczących opinii dla pracowników.
Kasyno powinno inkorporować ten program do swojej procedury oceniania pracowników i prowadzenia okresowych, wyrywkowych obserwacji pracowników. Proces ten może być później wykorzystany do ustalania korekt w wynagrodzeniach pracowniczych.
Jest to zaledwie kilka przykładów koncentracji na taktycznym wykonawstwie zadań marketingowych i sposobów wspierania realizacji strategii marketingowych. Zabiera to dużo czasu, jest kosztowne i często może do siebie zrażać (dlatego właśnie tak wiele osób rezygnuje z jego wprowadzania). Jednak bez wątpienia kasyna i hotele zapewniające najważniejsze poziomy obsługi klienta i wiążą je ze swoimi przedsięwzięciami marketingowymi, odnotowują więcej sukcesów i wyższe dochody.
R. Scheri III
| 
